8 Советов по сокращению числа повторных контактов

Авторский перевод Юрия Мельникова

1. Это не новые задачи  

Верно ли, что наша задача состоит в том, чтобы «Перестать делать глупости с нашими клиентами и нашими сотрудниками»? Многие компании повторяют одни и те же ошибки и не смотрят на то, что уже придумано и применяется другими компаниями или даже их собственными предшественниками. Вот пример в контексте повторных контактов. Я смог насчитать 42 своих электронных письма, но также было и бесчисленное множество телефонных звонков в Kia и прокатную компанию, где я размещал заказ на лизинг их автомобиля. Письма и звонки предназначались как для дилера, так и для прокатной компании. Эти долгие усилия, посещения офиса, написание отзывов и писем и изучение тематических форумов ясно показали, что прокатная компания не готова к нормальному взаимодействию с клиентами.

При работе над сокращением повторных контактов крайне важно фиксировать полученные знания

У компании, в которой я арендовал автомобиль, нет эффективной поддержки от дилеров для решения вопросов и консультирования клиентов. Нет онлайн-возможностей для клиентов, нет инструментов для того чтобы накапливать и использовать отзывы водителей, которые уже знают автомобиль очень глубоко. Видимо, у нее также нет четкого процесса по запуску новых продуктов и услуг, не говоря уже о пристальном контроле за новыми продуктами на стадии раннего внедрения. Короче говоря, нет общей базы знаний или организации поддержки для снижения усилий для клиентов.

При этом все эти уроки уже были извлечены раньше в других компаниях. Если бы они запускали в продажу, например, новую модель телефона, они были бы подготовлены намного лучше. Даже если бы они посмотрели только на свою собственную отрасль, они бы увидели, что BMW скопировала идею Apple Genius, чтобы поддерживать клиентов по своим новым продуктам. Tesla упростила работу с клиентами, собирая на системной основе от клиентов отзывы об эксплуатации их автомобилей.

«Собачий режим» — прекрасный пример того, как думать с позиции клиента!

Примечание переводчика. Предположительно, в статье идет речь о режиме «Dog mode» у автомобилей Тесла, который появился в результате анализа отзывов клиентов. https://www.autonews.ru/news/5c66a7089a7947a0fdeffc81

Переворачивание черепахи

У Amazon была фраза под названием «перевернуть черепаху». Представьте черепаху на спине, которая борется и машет ногами в воздухе, но не может перевернуться. Это и был я с прокатной компанией и дилером Kia. Никто не смог по-настоящему увидеть мою проблему, взять черепаху и перевернуть ее на ноги. Поэтому после двух месяцев аренды я был вынужден отменить заказ и взять себе другую марку.

Примечание переводчика. Сложно считать это каким-либо конкретным советом. Очевидно, что для сокращения повторных обращений мы должны обязательно видеть конкретные ситуации, в которые попадают наши клиенты. Проводить оцифровку и приоритезацию клиентских путей / продуктов / тематик для выявления наиболее приоритетных направлений для развития. Отдельно нужно обеспечить клиентский сервис инструментами, которые будут выявлять экстремально длинные цепочки контактов, поскольку работа со стандартным показателем FCR в обычном режиме может не показать такие ситуации из-за усреднений.

Первым шагом в любой стратегии контактов, включая устранение повторных контактов, является понимание сути / содержания контакта. Мы используем язык понимания потребностей или намерений клиентов. За двадцать лет мы обнаружили, что крайне важно классифицировать потребности / намерения (далее тематики) клиентов, выражая их собственные слова, дословно. Классическое «Где застряли мои покупки?» - слова, которые поймут все ритейлеры и логистические компании. «Где мои деньги?» «Как мне…?», «Мой … не работает» и т. д.

Ценностно-«раздражительная» матрица

Мы поместили собранные тематики обращений клиентов в ценностно-раздражительную матрицу, изобретенную еще в 1993 году для британской телекоммуникационной компании, а теперь широко используемую после ее объяснения в бестселлере моих коллег «Лучший сервис — это отсутствие сервиса» (Price & Jaffe, Wiley, 2008).

Нижний левый квадрант рассматривает то, что раздражает как клиента, так и компанию — это глупые ситуации, причины которых следует устранять вместо того, чтобы автоматизировать обработку обращений по ним. Тематики, которые повышают ценность как для клиента, так и для компании (правый верхний квадрант) — это то, о чем можно и нужно говорить с клиентами.

Два других квадранта требуют разных стратегий: если есть ценность для клиента, но не для компании, клиентам можно предложить решать свои вопросы с помощью сервисов автоматизации и самообслуживания. Если выгоды для клиентов нет, а для компании есть, нужно упрощать процедуры, снижать клиентские усилия. Автоматизация тематик в данном квадранте даст мало эффекта.

Только после такого представления тематик клиентских запросов вы должны категоризировать повторные контакты, используя те же самые тематики обращений клиентов с дословными фразами. Какие тематики вызывают повторные контакты? 

Но кроме идентификации тематик вам также нужны дополнительные данные — частота контактов, влияние на ваши показатели удовлетворенности (NPS / CSat), количество вовлеченных в проблемы клиентов, влияние на сквозные затраты, доходы, бренд.

Приоритизируйте действия по устранению повторных обращений на основе данных

С помощью этих данных вы сможете увидеть полную картину и расставить приоритеты, какие тематики наиболее важны для ваших клиентов и других заинтересованных сторон.

Примечание переводчика. Очень здравая методика, на мой взгляд. Мы используем более широкий подход для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами на основе анализа клиентских запросов. И снижение числа повторных обращений, только одно из направлений работы по этой методике. Методика называется «Матрица направлений оптимизации». Познакомиться с ней можно здесь: https://www.youtube.com/watch?v=eDCzL4Cl93Y

Многие стратегии по сокращению количества повторных контактов, конечно же, относятся к обратной стороне этого метода, то есть к достижению способности решать вопрос клиента с первого контакта. Но в этих стратегиях смущает два момента.

Лестница в небо

Во-первых, целью стратегии должно быть не решение вопроса клиента с первого контакта, а отсутствие контактов как таковых. Это требует хорошего понимания «идеального пути» клиента и того, почему несовершенные клиентские пути приводят к возникновению контактов для решения каких-либо вопросов по продуктам компании, сервисам самообслуживания и т.д.

На самом деле все проблемы у клиента возникают до того, как клиент выйдет на связь с компанией. Мы используем «Лестницу в небо», чтобы помочь понять причины этих ситуаций. Контакт-центр — это только часть клиентского пути «внизу» такой лестницы. Роль контакт-центра должна заключаться в том, чтобы использовать собранную информацию при обработке контакта, чтобы предлагать и продвигать в компании изменения, исправления ошибок продвигаясь «вверх» по лестнице, чтобы клиенты могли решать свои вопросы без лишних контактов.

Во-вторых, определение что считать "первым" контактом с клиентом в рамках контакт-центра вряд ли будет соответствовать тому, когда он действительно впервые взаимодействовал с компанией для решения своего вопроса. На самом деле первый контакт происходит раньше. Это может быть контакт с продуктом или внутри клиентского сервиса с разработанным FAQ или контекстной помощью, чат-ботом или IVR.

Примечание переводчика. Полезная методика. Позволяет не только сокращать повторные контакты, но и устранять причины избыточных обращений (об избыточных контактах можно почитать тут: https://t.me/apexberg/60). При этом важно понимать, что подавляющее большинство причин избыточных контактов находится за пределами зоны ответственности контакт-центра. Поэтому в задачи КЦ входит маркировка и оцифровка всех контактов с клиентами, передача этой информации в другие подразделения компании, а также инициация процессов анализа причин и устранения избыточных контактов в межфункциональных группах.  

Если вы посмотрели за пределы своего КЦ и компании, получили более широкое представление о контактах с клиентами на основе данных и посмотрели «вверх» по лестнице для сокращения по-настоящему первых контактов, вам предстоит еще долгий путь к уменьшению количества повторных контактов.

Давайте кратко рассмотрим еще 5 концепций для быстрого понимания того, как еще можно уменьшать повторные контакты.

Классификация повторных контактов по матрице «клиент vs потребность»

Что означают квадранты в этой матрице:

• Другой клиент / разные потребности — это просто различные контакты по разным тематикам от разных клиентов
• Другой клиент / одна и та же потребность — это тематики, которые вызывают большое количество контактов.
• Тот же клиент / та же потребность — это черепаха, которую нужно перевернуть, кто-то «застрял» в решении своего вопроса, а компания не может исправить или правильно ответить.
• Тот же клиент / разные потребности - вероятно, клиент нуждается в обучении на начальном этапе взаимодействия с компанией

 Примечание переводчика. Действительно очень кратко :). Без детализации информации от автора статьи сложно понять, насколько это рабочий подход.    

Мотивация клиента, обращающегося повторно может быть разной в зависимости от контекста, времени, характеристик самого клиента. Можно выделить 4 основных мотива клиента, обращающегося повторно.

Недостаток знаний

Отсутствие или недостаток конкретных знаний для решения своего вопроса и неспособность получить их через сам продукт, контакт-центр или каналы самообслуживания.

Отсутствие уверенности 

Отсутствие доверия к компании и к информации, которую она предоставляет. Отсутствие доверия к консультанту, оператору контакт-центра, с которым разговаривал клиент. Также это может быть неуверенность в себе: «Я не уверен, что делаю это правильно, я не хочу сломать это».

Новизна

Этот мотив повторных контактов является обычным явлением, когда запускается новый продукт или услуга, а также когда условия в конкретной компании отличаются от общепринятых на рынке. Некоторые компании прикладывают усилия на начальных этапах использования продуктов клиентами в точках покупки, через видео, через сам продукт чтобы сделать начальные шаги клиента как можно проще. Телекоммуникационные и технологические компании измеряют частоту контактов и причины отдельно в первые 30 дней или первый платежный цикл соответственно.

Важность (на иллюстрации - заверение)

Некоторые вещи слишком важны для клиентов, чтобы они могли ошибаться даже после того, как они увидели электронные письма или сообщения с подтверждением от контакт-центра. Например, сделки с высокой стоимостью. По таким вопросам повторные обращения могут возникать в большем объеме.

Примечание переводчика. Этот подход подразумевает классификацию причины повторного обращения клиента. Причем это не классификация тематик, продуктов или клиентских путей, а классификация ответов на вопрос «почему клиент обратился повторно». Такая классификация возможна только в ходе причинно-следственного анализа повторных контактов (в ходе их прослушивания / чтения). Понимание причин нужно как для того, чтобы в оперативной работе устранять отклонения по доле повторных обращений, так и для идентификации и устранения корневых причин однотипных повторных контактов.

У Amazon была концепция снежного кома. Когда вы лепите снеговика, вы толкаете маленький снежок через лежащий снег, и он собирает снег, пока не станет слишком большим, чтобы его толкать. Но если разбить / расплавить маленький снежок в самом начале, он никогда не станет большим.

Аналогия в том, что повторные звонки — это большие снежки, а лекарство состоит в том, чтобы остановить их, пока они маленькие. Таким образом, людей можно научить искать снежки и «растапливать» их, выходя за рамки обычного процесса обслуживания клиентов. А затем возвращаться к оптимизации процессов, чтобы предотвратить возникновение снежных комов в будущем.

Метрика соотношения расплавленных снежков к созданным

Метрика растаявших снежков очень мощная. Вы можете применять ее к людям, командам, сайтам, поставщикам и т.д. в зависимости от проблем, которые вы решаете.

Примечание переводчика. Тоже очень краткое описание, по которому сложно сделать выводы о конкретных действиях, которые необходимо предпринимать. Если под большим снежным комом понимать вопросы, которые не решаются с большого количества обращений, то как минимум, две рекомендации можно дать: Измеряйте не только показатель FCR – он менее чувствительный к длине цепочки контактов для решения одного вопроса. Существует аналогичная метрика – Repeat Rate (среднее количество контактов для решения одного вопроса клиента). Этот показатель более четко будет отражать длину цепочек. Вторая рекомендация – установите условия, по которым вы будете находить экстремально длинные цепочки (например, те вопросы, по которым совершено уже 4, 5, 6 и т.д. контактов). Такие кейсы нужно разбирать в момент их появления и не ждать конца периода расчета показателей по повторным обращениям.      

Ваша операционная модель может стимулировать повторные контакты или уменьшать их. Например, ваша операционная модель может иметь логику маршрутизации контакта на оператора или робота. Если алгоритм успешно направляет людей к нужным ресурсам, это уменьшит повторные контакты. Неверно направленные контакты, как правило, будут порождать повторные обращения.

После маршрутизации контакты часто отправляются командам, специализирующимся на навыках или продуктах, для решения конкретной проблемы клиента. Но мы обнаружили, что маршрутизация на основе сложности вопроса клиента — очень полезная концепция.

Представьте, что вы оператор в свой первый рабочий день. Что придает вам уверенности (и, следовательно, придает уверенности вашему клиенту), чтобы ответить на эти первые пугающие звонки, электронные письма или чаты? Это точное понимание, на какие вопросы вы можете ответить, или зная, что вы сможете точно определить, к кому их направить, если они выше ваших возможностей.

Примечание переводчика. Да, неоптимальные правила маршрутизации действительно могут приводить к более высокому количеству повторных обращений, чем можно было бы иметь. Особенно, если правила для операторов предусматривают не перевод контакта в нужную группу, а предоставление информации клиенту и завершение диалога. Это же относится и к работе ботов. Сценарий, в котором клиент, не решивший свой вопрос не может перейти на оператора будет порождать повторные обращения.

Но даже если у оператора есть возможность перевода контакта, излишние переводы также вредят и клиенту, и бизнесу. Для клиента увеличиваются усилия на решения вопроса, для бизнеса увеличиваются затраты. Поэтому оптимизация правил маршрутизации на основе анализа повторных обращений, а также переведенных обращений – рабочий инструмент контакт-центра.

Любая стратегия по сокращению повторных контактов предполагает использование в этой работе и соответствующего персонала и инструментов, таких как модели для аналитики, правила маркировки запросов, методы поиска причин, которые покажут, почему контакт вообще появился и является ли он повторным. Оптимизация повторных контактов не должна быть разовым проектом. Это должен быть постоянно действующий процесс. Для этого безусловно нужны ресурсы и соответствующий персонал.

Выбор правильного количества аналитиков и правильных инструментов для использования немного похож на решение вопроса о том, сколько времени пожарный должен тратить на обучение методам предотвращения пожаров, а сколько времени тратится непосредственно на тушение пожаров.

Примечание переводчика. Полностью соглашусь с тезисом. Работа с повторными в частности и с нежелательными обращениями в целом, должна стать постоянной практикой любой компании. В этом принцип непрерывного совершенствования. Недостаточно однократно провести проект по сокращению доли повторных контактов. Процессы и продукты меняются, меняются ожидания клиентов. Поэтому, если не сделать работу с повторами частью постоянной стратегии, их уровень снова вырастет. Нельзя также реализовать эту практику только в контакт-центре. Причины повторных и, тем более, всех остальных нежелательных обращений находятся в зоне ответственности многих подразделений. Поэтому для эффективной работы по устранению избыточных контактов нужны межфункциональные команды, куда войдут представители большинства департаментов компании: сервис, IT, маркетинг, продажи, логистика и т.д.

Источник: https://www.callcentrehelper.com/8-tips-for-reducing-repeat-contacts-206473.htm