Организация обслуживания клиентов во время пандемии коронавируса

Источник: Harvard Business Review, April 08, 2020

Supporting Customer Service Through the Coronavirus Crisis

by Matthew Dixon, Ted McKenna and Gerardo de la O

Авторский перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова

Большинство менеджеров пока не вполне понимают, какое влияние Covid-19 оказывает на их компании. Дело в том, что влияние пандемии на различные подразделения организации неодинаково и сильно зависит от их функциональности. Так, финансисты пытаются найти решение острых проблем управления денежными потоками, отдел кадров стоит перед жестоким выбором между увольнениями и принудительными отпусками, отдел продаж пытается убедить клиентов продолжать покупать по-прежнему, даже когда у тех кончаются деньги, а ИТ прилагает максимум усилий, чтобы обеспечить эффективную удаленную работу сотрудников.

Но чаще всего в самое тяжелое положение попадают подразделения, отвечающие за обслуживание клиентов. Компания Tethr (занимающаяся искусственным интеллектом и машинным обучением) недавно проанализировала около 1 миллиона обращений в службу поддержки клиентов с участием более 20 компаний из многих отраслей экономики. Все эти звонки были сделаны в интервале между 11 марта, когда ВОЗ объявила Covid-19 пандемией, и 26 марта. В основе анализа лежит запатентованный алгоритм с 250 переменными, позволяющий оценить уровень сложности взаимодействия с клиентами.

По результатам исследования вырисовывается довольно печальная картина для руководителей подразделений, отвечающих за обслуживание клиентов и клиентские впечатления.

Всего за две недели компании, участвовавшие в исследовании, увидели, что процент звонков, оцениваемых как «трудные», вырос более чем в два раза – с обычного уровня 10% до 20% и выше. Проблемы, связанные с пандемией, – от неожиданных отмен поездок до просьб на продление срока оплаты счетов и споров по поводу страхового покрытия – резко повысили уровень эмоциональности и беспокойства клиентов, сделав работу, которая и в обычный день является нелегкой для операторов, еще более сложной.

В одной из компаний – участниц исследования количество звонков, связанных с финансовыми трудностями, которые были одними из самых сложных для операторов, увеличилось в 2,5 раза за неделю.

Но трудность обслуживания вызовов, связанных с Covid, не единственный фактор, осложняющий сегодня работу сотрудников контакт-центра. Другой, не менее важный – непривычная для многих операторов работа из дома. Им не хватает надежной инфраструктуры и поддержки коллег и менеджеров, всегда готовых протянуть руку помощи. В результате от операторов требуется больше усилий, чем обычно, чтобы обслуживать вызовы клиентов. Например, мы заметили, что резко возросло число случаев, когда и клиенты, и операторы говорили друг другу: «Я вас не понимаю», а некоторые компании в нашем исследовании заметили, что время удержания увеличилось на целых 34%, а эскалации (звонки, переведенные на супервизоров или более квалифицированных сотрудников) взлетели более чем на 68%.

Примечание переводчика. На мой взгляд, именно ослабление рабочих связей, отсутствие поддержки коллег – самый тонкий и опасный момент дистанционной работы.

Такой резкий рост «трудных» звонков, требующих больших усилий не только от операторов, но и от клиентов, является очень плохой новостью для менеджеров, поскольку он увеличивает вероятность оттока и, наоборот, уменьшает вероятность перекрестных продаж. Так, одна из компаний в нашем исследовании отметила, что вероятность того, что подобные «трудные» взаимодействия приведут к перекрестным продажам или продажам по восходящей составляла всего 6%, в то время как для «простых» звонков она равнялась 80%. Кроме того, возникают трудности с удержанием клиентов, готовых покинуть компанию. Вероятность того, что их удастся удержать, составляла лишь 4% для «трудных» звонков по сравнению с 20% для «легких».

Итак, что же могут сделать компании, чтобы помочь своим сотрудникам справиться с этой сложной ситуацией? Можно предложить три пути.

1. Вооружите ваших операторов техниками и приемами, которые помогут им уменьшить разочарование клиентов.

К сожалению, многие операторы все еще скованы стандартными правилами обслуживания клиентов (например, условиями продления платежей по счетам), которые были приняты до пандемии – что усугубляет и без того непростую ситуацию. Таким образом, они прячутся за уже не актуальные правила и говорят клиентам, что они «бессильны помочь», гораздо чаще, чем делали это в обычных обстоятельствах. Наше исследование показало, что низкоэффективные операторы были на 27% чаще склонны прятаться за устаревшей политикой при обслуживании вызовов, связанных с Covid-19, чем их более высокоэффективные коллеги. Поэтому крайне важно регулярно обновлять правила, чтобы они отражали текущую реальность. Это не позволит операторам прятаться за устаревшую политику, чтобы избежать решения проблем клиентов.

Также операторы могут транслировать клиентам чувство неуверенности и неопределенности, использовать негативные формулировки и бездумно отфутболивать их другим специалистам, в другие отделы. Например, операторы могут сказать клиенту: «попробуйте связаться с...» или «я не могу вам помочь, но, возможно, они смогут это сделать». Клиенты вынуждены перезванивать, снова объяснять свою проблему и терять время. В нашем исследовании низкоэффективные операторы были на 38% более склонны отфутболивать клиентов при обслуживании вызовов, связанных с Covid-19, чем высокоэффективные.

Чтобы не допустить такого поведения операторов, им надо дать возможность делать исключения из правил, чтобы решить проблему клиента. Но это требует изменения всей культуры организации и, соответственно, может занять много времени. Поэтому как минимум надо научить операторов пользоваться особыми приемами и техниками, помогающими лучше взаимодействовать с клиентами в трудных случаях.

Например, метод безусловной поддержки (advocacy) ясно дает понять клиенту, что сотрудник ему сочувствует נ и хочет помочь, что он на его стороне. Простые фразы типа «Давайте посмотрим, что мы вместе можем сделать» могут сыграть решающую роль в том, уйдет ли клиент разочарованным или останется лояльным компании. Предыдущие исследования показывали, что метод безусловной поддержки сокращал усилия клиентов, требующиеся для достижения результата, на целых 77%.

Один поставщик услуг, с которым мы работаем, целенаправленно обучал своих операторов методу безусловной поддержки и другим подобным техникам и в скором времени заметил, что число разочарованных клиентов резко упало. 10 марта более 40% звонков, связанных с Covid, заканчивались разочарованием клиентов; к 23 марта этот показатель снизился до 7%. Точно так же процент звонков, квалифицированных как «трудные», снизился с 20% и более до 7% за тот же период.

2. Не позволяйте менеджерам использовать устаревшие подходы к коучингу.

Передовые компании давно перестали использовать методы «структурированного» коучинга, который когда-то доминировал в контакт-центрах. Вместо того, чтобы выделять час в неделю для разбора нескольких звонков с каждым оператором (что часто воспринималось сотрудниками лишь как карательные меры), менеджеры теперь стараются вписать коучинг в ежедневный рабочий процесс.

Такой «интегрированный коучинг» проводится короткими сериями – до, сразу после или даже во время звонков клиентов – и исследования показывают, что он может повысить производительность команды на 12%. Лучшие менеджеры фактически тратят более 75% времени, отводимого на коучинг, именно на этот его вид.

Однако сейчас операторы больше не сидят в общем зале контакт-центра, и менеджерам не хватает прежнего обзора, когда они могли видеть, кто из сотрудников обслуживает вызов, у кого есть свободная минута для взаимодействия с супервизором и т. д., что затрудняет поиск удобного времени для проведения интегрированного коучинга. Поэтому менеджеры иногда пытаются идти по пути наименьшего сопротивления и возвращаются к прежним, устаревшим методам коучинга, обращая гораздо больше внимания на такие показатели, как время разговора, чем на поведение операторов.

Примечание переводчика. Этот пункт не совсем понятен, ибо в распоряжении менеджеров есть система отчетности и мониторинга, где прекрасно видно, чем занят каждый оператор.

Помочь в этом могут короткие видеоконференции, позволяющие прекрасно имитировать атмосферу и структуру очных сессий интегрированного коучинга.

3. Внедряйте инструменты совместной работы, чтобы помочь операторам использовать знания и опыт коллег.

Важно всячески развивать сотрудничество между межу операторами. Сервисные организации, которые позволяют и даже поощряют сотрудников использовать опыт друг друга, работают на 50% лучше, чем организации, которые заставляют операторов слепо следовать сценарию и искать ответы только у руководства.

Однако создать такую атмосферу нелегко даже в обычных условиях, а уж когда операторы больше не трудятся бок о бок в контакт-центре – еще труднее. К счастью, на помощь приходят современные средства связи, позволяющие сотрудникам взаимодействовать друг с другом в режиме реального времени.

Менеджеры одной туристической компании, принимавшей участие в нашем исследовании, рассказали, что первое, что делают их операторы в начале каждой смены, – это запускают групповой чат. И этот чат всегда полон сообщениями, операторы просто засыпают другу друга вопросами и предложениями. А если кто-то из сотрудников даст коллеге неверный совет, то остальные его моментально поправят.

Пандемия Covid-19 поставила сотрудников и менеджеров контакт-центров в сложное и непривычное положение. Такого еще никогда не было. Но при правильных подходах к организации труда в новых условиях, при поддержке коллег и руководства нет никаких причин, чтобы не справиться с нынешней ситуацией и не выйти из нее с честью.