Люди – не подопытные кролики: 6 способов существенно повысить мотивацию работников!

В одной из лабораторий Гарвардского университета в первой половине 20 века, высокий, угловатый, молодой аспирант худощавого телосложения по имени Б.Ф. Скиннер проводил эксперименты с голубем. Он запер голубя в экспериментальной клетке и тому, чтобы получить награду в виде зернышка, нужно было свершать полный оборот вокруг своей оси. Эврика! Наш аспирант доказал, что если навязывать или поощрять определенную модель поведения, то подопытный будет чаще прибегать к использованию данной модели. На первый взгляд звучит разумно, т.к. получается, что если мы хотим замотивировать наших работников на успех нам нужно просто поощрять их, ведь так?

Ох, если бы все было так просто.

Хоть уже и доказано, что мы - люди, склонны к поощрениям и наказаниям, все-таки мы сложные создания и мыслим сложными категориями. Другими словами, мы задумываемся о том, повлияет ли факт получения награды на наш результат. Стоит ли ради нее стараться?

Нам важен смысл того, что мы делаем. Он имеет для нас огромное значение.

Для того чтобы создать систему мотивации для собак и голубей нам потребуется всего лишь некоторые запасы зерна и собачьего корма, а чтобы замотивировать людей нам понадобиться приложить усилия, досконально изучить и понять, что же нас на самом деле мотивирует.

Прежде всего, нам необходимо четко разграничить понятия внешней и внутренней мотивации. Внешне мы можем быть замотивированы работать, потому, что нам за это платят, а внутренне – потому что работа приносит нам удовлетворение и способствует достижению наших внутренних целей.

Если мы внутренне замотивированы, то мы пребываем в особом «потоковом» состоянии [1]. А когда мы пребываем в «потоковом» состоянии, то мы с головой погружены в работу, игнорируя все внешние раздражители. «Потоковое» состояние – это, так сказать, «золотое правило» мотивации.

Мы, как руководители, учителя, и родители по большей части используем систему внешней мотивации на своих подопечных. Когда мы хотим добиться определенной модели поведения, мы используем системы материального вознаграждения, коробку со сладостями или доску почета в качестве стимулов. К сожалению, результаты последних исследований в области когнитивной психологии, показали, что данный тип мотивации, как минимум непродуктивный, а если еще им и злоупотреблять, то он и вовсе может привести к негативным последствиям.

Такие известные ученые как Эдвард Диси и Ричард Райан уже давно говорят о том, что в системе образования нужно использовать внутреннюю мотивацию [2]. Альфи Кон, в своей книге «Наказание наградой» говорит о том, что от внешних стимулов, польза если и будет, то очень непродолжительной и, в конечном итоге, их использование негативно скажется на мотивации в долгосрочной перспективе [3]. Ему вторит представитель сферы бизнеса Дэниел Пинк, который в своей книге «Драйв» приводит неопровержимые доказательства того, что применение системы внешней мотивации на корню убивает в работниках все их творческие порывы и стремление [4].

Так что же делать руководителю? Вы хотите замотивировать Ваших работников, но все традиционные методы мотивации в лучшем случае не работают, а в худшем - наносят ущерб. Каким еще мотивационным инструментарием можно воспользоваться?

Нужно культивировать в сотрудниках внутреннюю мотивацию, хоть это и будет трудно, но в конечном итоге, это принесет Вам самые положительные результаты.

Теперь давайте рассмотрим 6 признаков, по которым можно определить, что работники очень сильно внутренне замотивированы:

1. Они чувствуют свою компетенцию в работе. «У меня есть все необходимые навыки, чтобы преуспеть в этом деле!»

Психологи называют такой тип компетенции «самоэффективностью», другими словами это вера в собственные силы [5]. Всем нам нравится ощущать себя профессионалами в той или иной области. Чем увереннее мы себя чувствуем, тем больше нам хочется продемонстрировать на что мы способны. Исследования также показывают, что мы будем прикладывать больше усилий к решению любых новых задач, если мы, в целом, верим в свой профессионализм [6].

Вот тут руководителям нужно соблюдать осторожность. Если у сотрудника на ранней стадии что-то будет не получаться, то это может привести к резкому падению мотивации. Поэтому руководителям нужно сделать все, что в их силах, чтобы их сотрудники преуспели в поставленных перед ними задачах. Одним из способов добиться этого является организация всеобъемлющей системы тренингов с первого дня их работы. Также, необходимо убедиться, что существующие в компании программное обеспечение и внутренние процессы помогают сотрудникам, а не создают им сложности. В дополнении к этому можно разрешить подчиненным поучаствовать в нескольких проектах «для начинающих», чтобы дать им возможность «набить руку». Как только сотрудники почувствуют, что они в чем- то поднаторели, их вновь обретенная уверенность в своих силах послужит толчком для дальнейших успехов.

2. Они имеют возможность самостоятельно отслеживать выполнение поставленных перед ними задач. «У меня есть все необходимое, чтобы достичь выполнить все поставленные передо мной задачи и добиться успеха!»

Еще одним полезным термином из психологии является «саморегуляция». «Саморегулируемые» работники всегда занимают активную позицию в своей работе, всегда думают и действуют наперед, и пользуются различными стратегиями для достижения своих целей [7]. Исследования показывают, что такие черты характера присущи компетентным, целеустремленным, высокомотивированным и успешным людям.

Некоторые работники могут быть «пробивными» от природы, в то время как другим нужна будет Ваша помощь. В этом случае эффективный руководитель просто обязан предоставить для этого все необходимое: тренинги и прочие инструменты. Цели необходимо ставить четкие, а задачи для достижения этих целей должны быть ясными и выполнимыми. Важно, чтобы у сотрудников была возможность отслеживать выполнение поставленных перед ними задач в режиме реального времени. В своей книге «Спотыкаясь о счастье» Гарвардский психолог Дэниел Гилберт говорит о том, что людей, как правило, волнуют события, которые произошли недавно, а события, которые произошли давно, с течением времени теряют свою актуальность [8]. Поэтому нельзя давать обратную связь сотрудникам о результатах их работы всего лишь раз в квартал!

3. Они предписывают свои успехи упорному труду, а не удачному стечению обстоятельств или своим природным талантам. «Если я буду продолжать работать над этим вопросом, я его обязательно решу!»

Хотите – верьте, хотите – нет, но одним из ключевых показателей нашей успешности является то, как мы относимся к своим успехам или поражениям. Верим ли мы в то, наши результаты зависели непосредственно от предпринятых нами действий, либо считаем, что все произошло так, а не иначе, потому что у нас был к этому врожденный талант. Сейчас взгляды на данный вопрос меняются в сторону того, что научиться можно всему чему угодно, если много практиковаться. По мнению профессора психологии Кэрол Двек, люди с «фиксированным мышлением», (которые считают, что их место в жизни предопределено судьбой) остаются до конца верными своему образу мышления и зачастую сознательно отказываются от новых вызовов. Люди, обладающие «мышлением роста» (которые считают, что способны обучиться всему чему угодно, если как следует потренироваться) всегда рады новым вызовам, т.к. считают это возможностью обрести новые знания и навыки [9].

Эффективный руководитель просто обязан приложить все усилия, чтобы культивировать в команде своих подчиненных «мышление роста». Это непростая задача, поскольку во многих людях уже заложено «фиксированное мышление» их родителями, учителями и обществом, в целом. Существует ряд специализированных навыков по развитию «мышления роста». Однако, самым эффективным способом будет сначала развить «мышление роста» в самом себе, прежде чем пытаться развить его у других. Прививая у своих подчиненных любовь к новым вызовам и мотивируя их извлекать уроки из своих ошибок, вы сможете существенно повысить корпоративный дух.

4. Они чувствуют себя полными хозяевами на своем участке работы. «Хочу все сам контролировать! Предоставьте мне право собственности на мой участок работы!»

Автономия может стать мощнейшим инструментом мотивации, с помощью которого можно повысить производительность и творческие начинания сотрудников. По мнению Гилберта, у всех людей имеется огромное стремление к власти и контролю, так что если их лишить возможности властвовать над чем-либо, то это может привести к депрессии, болезни и даже преждевременной смерти! И наоборот: если люди чувствуют, что у них есть власть, то это способствует улучшению их психологического и физического состояния.

Чтобы обеспечить подчиненным автономию, необходимо предоставить им как можно больше возможностей выбора: разрешить им поучаствовать в любом проекте на их усмотрение, либо предоставить им возможность самим определять круг своих рабочих задач. Если позволить подчиненным участвовать в выработке стандартов и показателей, Вы существенно увеличите шансы на то, что эти стандарты и показатели будут выполнены. Возможность совершения любого выбора, даже по самому незначительному поводу, внесет значительный вклад в чувство уверенности человека в своей автономии и повысит степень удовлетворенности от своей работы.

5.У них в работе есть простор для творчества и веселья. «Ух ты! Это было здорово!»

Людям свойственно стремление ко всему новому и новым открытиям. Использование элементов креатива и веселья в работе позволяет полностью сфокусировать внимание подчиненных на своей работе и погрузиться в нее с головой. Для того чтобы создать атмосферу веселья в работе, можно, например, внедрить в работу элементы игры (это называется «геймификация»). Уже давно известно, что люди прикладывают больше усилий, если относятся к своему занятию как к игре, а не как к работе. Вы никогда не задумывались о том, почему один и тот же подросток не может и пятнадцати минут усидеть за домашним заданием по математике, но потом берется за компьютерную игру и проводит за ней целых три часа? Все это время он может без отрыва обсчитывать силу урона того или иного оружия и дотошно разрабатывать самые разнообразные стратеги для победы над врагами. Все это происходит потому, что игры, как теперь известно, активируют в мозгу человека всплеск нейрогормона под названием «дофамин», который отвечает за стимуляцию центров наслаждения и развивает стремление получать награды и признание [10].

Руководитель может использовать эту особенность человеческого мозга во благо, включив элементы геймификации в рабочие процессы. Например, можно с помощью игры обучать сотрудников навыкам работы или принятым в компании регламентам и политикам. Еще можно, например, сформировать команды из подчиненных и поручить им совместными усилиями и в непринужденной обстановке выполнить парочку квестов. Также, можно озаботиться покупкой и внедрением специализированного «увлекательного» программного обеспечения, интерфейс которого разработан по образу и подобию компьютерных игр.

6. Они чувствуют свою взаимосвязь друг с другом и осознают, что их совместная работа служит высшей цели. «Я хочу работать не только ради себя, но и ради большого дела».

С самого рождения, мы стремимся к общению и к связи с другими людьми. На протяжении всей нашей жизни у нас есть огромная потребность быть причастными к другим людям и событиям вокруг нас. Таким же образом, мы испытываем потребность быть причастными к какой-либо глобальной цели, гораздо глобальнее, чем мы сами. Если коротко, то мы хотим, внести свой вклад и оставить после себя яркий след.

Эффективным руководителям необходимо предоставить возможности своим подчиненным наладить крепкие межличностные связи друг с другом. Им необходимо также создать благоприятную атмосферу, в которой все сотрудники будут друг друга поддерживать и в которой не будет места осуждению и порицанию. Также важным будет то, какую миссию компании / подразделения руководитель доносит до сведения своих подчиненных. Например, является ли миссией Контакт-Центра «Эффективно обслуживать клиентов» или «Привнести минуты счастья и душевного равновесия в полную стресса жизнь клиентов»?

Создание благоприятных условий для развития внутренней мотивации подчиненных крайне непростое занятие, но оно может принести много положительных результатов: повысит уровень компетентности, увлеченности, и удовлетворенности сотрудников, а также поспособствует появлению различных инноваций в работе. Поверьте, оно того стоит!

Список использованной литературы:

1. Михай Чиксентмихайи (1990). Поток: Психология оптимального переживания. Нью Йорк, Изд.: Harper and Row.

2. Диси Э.Л., Райан Р.М. (2008). Создание оптимальной условий для мотивации и психологического благополучия во всех сферах жизни. Периодическое издание «Канадский журнал по психологии», №49, 14-23.

3. Кон А. (1993). Наказание наградой: Проблема с золотыми звездами, системой вознаграждений, оценками «отлично», похвалой и другими способами подкупа. Бостон, Изд.: Хутон Мифлин.

4. Пинк Д.Г. (2009) Драйв: Что на самом деле нас мотивирует? Нью-Йорк, Изд.: Риверхэнд Букс.

5. Бандура А. (1977). Саморегуляция и познание в поведении. Периодическое издание «Психологическое обозрение», 84 (2), 191-215.

6. Циммерман Б.Д. (2000) Саморегуляция: мотивация обучения. Периодическое издание: «Современная образовательная психология», 25(1), 82-91.

7. Циммерман Б.Д. (1989) Социально-когнитивная теория саморегулирующегося обучения. Периодическое издание: Журнал по образовательной психологии, 81(3), 329-339.

8. Гилберт Д.Т. (2007). Спотыкаясь о счастье. Нью-Йорк, Изд.: Винтэйдж Букс

9. Двек К.С. (2006) Образ мышления: новая психология успеха. Нью Йорк, Изд.: Рэндом Хауз.

10. Говард-Джоунс П., Деметриу С., Богаз Р, Юу Д, и Леонадрс Ю. (2011) Наука обучающих игр. Периодическое издание: «Сознание, разум и образование» 5(1), 33-41.

Автор: Холли Кристманн

Оригинал статьи доступен по ссылке: http://www.icmi.com/Resources/Culture-and-Morale/2014/10/People-Are-Not-Pigeons-6-Ways-to-Create-Highly-Motivated-Employees