Финансовые метрики Контакт-Центра

Поскольку, во многих компаниях Контакт-Центры рассматриваются как обособленные бизнес единицы, перед их руководством ставится задача обеспечивать требуемый объем и качество услуг, и одновременно с этим, улучшать свои итоговые финансовые показатели. Если же Контакт-Центр выходит за рамки бюджета или не обеспечивает достижение запланированных финансовых результатов, руководство Контакт-Центра зачастую вынуждено урезать объемы предоставляемых услуг, либо снижать их качество, а иногда даже прибегнуть к обоим вариантам. Даже если подобное финансовое давление отсутствует, один тот факт, что себестоимость предоставляемых Контакт-Центром услуг является высокой, может создать прецедент для привлечения организацией аутсорсинговых Контакт-Центров, которые могут оказывать те же услуги, но с более высокой финансовой отдачей (т.е. приносить более высокую прибыль). Такой подход может привести к ликвидации внутреннего Контакт-Центра в организации.

Хотя, как правило, общие финансовые результаты и требования к ним отражаются и анализируются в таких статьях бюджета как «Капитальные вложения», или «Операционные издержки», их зачастую бывает недостаточно чтобы понять и измерить финансовую эффективность работы Контакт-Центра, поскольку в подобных случаях необходимо использовать более «гранулированные», детализированные и специфические показатели. Самыми распространенными такими показателями являются «Себестоимость обработки одного звонка», «Себестоимость одной минуты разговора».

Себестоимость обработки одного звонка 

Данный показатель отражает среднюю себестоимость каждого звонка (его значение можно расширить до «Себестоимости обработки одного контакта»,  и тогда он будет включать в себя все типы контактов, в т.ч. e-mail и чат). Данный показатель можно рассчитать на основании исторических данных, либо спрогнозировать, зная будущие затраты на обработку контактов.  Контакт-Центры включают в данный показатель различные издержки в зависимости от того, какие расходы были изначально заложены в структуру операционных издержек (в этой статье мы более подробно остановимся на различиях между капитальными вложениями и операционными издержками). В большинстве случаев, в операционные издержки включается зарплата (агентов, супервизоров, менеджмента и сотрудников поддержки), затраты на ИТ-решения (лицензии на программное обеспечение и эксплуатационные расходы), а также затраты на телекоммуникационные услуги.  Некоторые организации могут включать в структуру операционных издержек менее очевидные затраты, такие как соц. пакет, аренда помещений, и другие ресурсы, которые позволяют рассчитать общие (и более полные) издержки на обработку входящих и исходящих контактов.

Показатель «себестоимость обработки одного звонка» является важной информационной составляющей, поскольку позволяет получить реальное представление о величине операционных издержек. Поскольку данный показатель отражает средние издержки на обработку абсолютно каждого звонка, он не только отражает то, как расходуются средства, но и дает понять сколько контактов в настоящий момент обрабатывает Контакт-Центр и как это количество контактов можно сократить. С помощью анализа значений данного показателя можно также выявить наименее затратный способ или канал связи с клиентами, который обеспечит такой же уровень качества их обслуживания и также эффективно удовлетворит их потребности. В качестве примера, можно привести автоматизированные системы самообслуживания. Поскольку принято считать, что они являются менее затратными, чем обработка контакта «живым» агентом,  сейчас наблюдается тенденция повсеместного внедрения данных систем. (Однако, проводя подобные сравнения, необходимо принимать во внимание тот факт, что автоматизированные системы самообслуживания могут оказать негативное влияние на степень клиентского удовлетворения и на лояльность клиентов в целом).

Себестоимость одной минуты разговора

Как упоминалось выше, показатель «себестоимость обработки одного звонка» отражает издержки на обработку каждого звонка или контакта. Данный показатель можно рассматривать отдельно по каждому каналу доступа (при наличии нескольких каналов), чтобы получить более точные данные. Однако, как быть в ситуации, когда в одном канале доступа обрабатываются различные типы запросов? Например, один клиент позвонит, чтобы просто уточнить адрес,  а, другой позвонит и попросит рассчитать ему ипотечный кредит, либо стоимость страхового полиса на автомобиль! В подобных случаях, расчет издержек на обработку одного контакта будет бессмысленным, т.к. среднее время разговора для каждого звонка будет различным. Тут придет на помощь расчет себестоимости одной минуты разговора, т.к. данный показатель предоставит единую основу для анализа и повышения операционной эффективности. По своей сути, себестоимость одной минуты разговора не зависит от среднего времени обработки одного контакта, и представляет из себя расходы по отношению к структуре общих издержек Контакт-Центра (люди, технологии, телекоммуникации), а также влияние на данные расходы коэффициента занятости персонала (чем выше коэффициент занятости, тем меньше себестоимость минуты разговора).

Так какие из этих двух показателей следует рассчитывать, а также использовать для финансовой отчетности и в своей работе?  Ответ зависит от того насколько различными являются звонки в Контакт-Центр, а также от степени детализации и глубины необходимой Вам информации. Если среднее время обработки звонка является более или менее одинаковым для всех типов запросов (разница минимальна), тогда показатель «себестоимость обработки одного звонка» будет отражать всю картину и к, тому же, он проще рассчитывается. С другой стороны, в Контакт-Центрах, которые обрабатывают большое количество разных типов запросов (от простых до сложных) с различным средним временем обработки контакта (от короткого до продолжительного), лучше пользоваться показателем «себестоимость одной минуты разговора». В случае чего, всегда можно будет  рассчитать себестоимость обработки каждого типа запроса, основываясь на данных о среднем времени его обработки.  

Вопрос, какой из данных показателей выбрать, становится особенно актуальным, если  Вы сотрудничаете с аутсорсинговыми Контакт-Центрами, т.к. любой из данных показателей может выступать в качестве главного ценообразующего фактора в Вашем договоре о сотрудничестве. Бытует мнение, что обычно аутсорсинговые Контакт-Центры отдают предпочтение параметру «Себестоимость одного звонка», т.к. данный параметр мотивирует их на то, чтобы уменьшить среднее время обработки звонка и, таким образом, увеличить величину своей прибыли.  Показатель «себестоимость одной минуты разговора» (при согласованном параметре «уровень обслуживания») такую возможность предоставить не может, и, уменьшив среднее время обработки звонка, дополнительную прибыль аутсорсинговые Контакт-Центры не получат. В то же время, показатель «Себестоимость одной минуты разговора» дает возможность некоторым беспринципным аутсорсинговым Контакт-Центрам искусственно завышать время обработки контакта, чтобы увеличить свою прибыль.

Операционные издержки и капитальные вложения

В любой организации каждая бизнес-единица оперирует двумя видами издержек. Крупные, но нечастые закупки, такие как покупка недвижимости, мебели, компьютерной техники, и основного программного обеспечения рассматриваются отдельно при сведении дебета и кредита, при подготовке иных видов отчетности, а также в рамках системы налогообложения.  Такие издержки называются капитальными вложениями и подлежат соответствующему учету. Регулярные и повторяющиеся затраты, например, выплата заработной платы, оплата соц. пакета, электроэнергии, а также прочих текущих расходов называются операционными издержками. Какова же разница между данными понятиями? Принято считать, что большинство крупных закупок являются единовременными, или осуществляются достаточно редко, т.к. срок полезного использования подобных товаров составляет более одного года (например, персональный компьютер). В результате, организация оплатила полные издержки единовременно, в самом начале (при этом важно не путать понятия  «оплата полных издержек и «способы оплаты товара», предусмотренные договором), а полезное действие от использования того или товара продолжается на протяжении некоего периода времени. По этой причине такие издержки подлежат амортизации и списываются постепенно, пропорционально прошедшему периоду полезного использования товара, а в сводный отчет по дебету и кредиту попадает только та часть издержек, которая на момент составления отчета числится как списанная.

Операционные издержки – это, напротив, те издержки, которые случаются на регулярной основе за те товары, работы, и услуги, которые потребляются регулярно (например, зарплата агентам Контакт-Центра). У данного вида издержек нет понятия продолжительности полезного использования, и они являются следствием повседневной операционной деятельности той или иной бизнес единицы.

В двух словах, капитальные вложения – это те денежные средства, которые вкладываются в создание бизнес-единицы (будь то Контакт-Центр, либо подразделение по производству чего-либо), в то время как операционные издержки – это расходы изо дня в день на содержание и эксплуатацию данной единицы. Параметры «себестоимость обработки одного звонка» и «себестоимость одной  минуты разговора» обычно относят к  операционным издержкам, а не к капитальным вложениям, исключения составляют только те случаи, когда аутсорсинг специально под проект заказчика осуществляет какие-либо капитальные вложения в закупку основных средств.

В современных Контакт-Центрах разница между капитальными вложениями и операционными издержками нивелируется на фоне развития «облачных» вычислений, бизнес-моделей «программное обеспечение как услуга», и «облачных» программно-аппаратных комплексов по обработке вызовов. Подобные решения позволяют организациям и Контакт-Центрам избежать необходимости капитальных вложений в закупки и внедрение ИТ-решений,  а вместо этого, дают возможность просто вносить ежемесячную фиксированную абонентскую плату за каждое рабочее место пользователя. Отсюда и следует, что расходы, которые должны были стать капитальными вложениями, сегодня, становятся частью операционных издержек.

Эквивалент полной занятости

Еще один операционный, но не всегда чисто финансовый показатель, который мы рассмотрим, называется эквивалент полной занятости (FTE – Full Time Equivalent). Как мы знаем, многие Контакт-Центры берут на работу совместителей в помощь основным сотрудникам, работающим на полную ставку. Несмотря на то, что «совместители» хоть и добавляют гибкости  процессу управления персоналом, при их наличии сложно осуществлять фактический подсчет численности (особенно по отношению к фонду оплаты труда). Именно по этой причине, а также в целях корректного планирования деятельности и составления правильной финансовой отчетности, в большинстве Контакт-Центров в качестве основы для расчетов используют количество рабочих часов и с помощью них приводят суммарное рабочее время совместителей к эквиваленту общего количества рабочих часов сотрудника, работающего на полной ставке. Например, если два агента работают на полставки, то по итогам работы за год они будут приравнены к одной единице эквивалента полной занятости. В подобных случаях, текущий бюджет будет рассчитываться на основании итоговых значений эквивалента полной занятости, что позволит руководству Контакт-Центра принимать правильные решения относительно того когда и каким образом осваивать бюджет. Также следует отметить, что обычно в Контакт-Центрах расходы на персонал (зарплата, премирование и соц. пакет) составляют до 75% от всех операционных издержек.

Подведение итогов

Успешное функционирование любой бизнес-единицы зависит от умения ее менеджеров грамотно распоряжаться доступными и ограниченными финансовыми ресурсами. Рассмотренные выше показатели помогают руководству Контакт-Центра  понять и улучшить свои итоговые финансовые показатели. Важно понять, какие издержки несет Контакт-Центр и какие у Контакт-Центра и организации, в целом, есть варианты по их минимизации.  Предоставление услуг низкого качества далеко не всегда обойдется дешевле, чем предоставление услуг высокого качества.  Лучшая в своей отрасли организация должна предоставлять своим клиентом услуги высшего качества, и при этом показывать стабильный и приличный финансовый результат.

Оригинал статьи доступен по ссылке: http://www.pearladvisorygroup.com/resource-centre/articles/financial-metrics/

Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг