Если операторы вынуждены говорить клиентам «нет», то и супервайзерам тогда лучше не говорить клиентам «да».
Перевод: Михаил Тришкин
Когда клиенты, при звонке в контакт-центр, попадают на особо раздражительный IVR или робота, то, в первом случае они обычно сразу жмут «0» а, во втором – неустанно твердят «оператор» как мантру. В чем причина? А в том, что они не верят, что система самообслуживания решит их вопрос и полагают, что им сможет помочь только оператор.
К сожалению, но и операторам доверяют далеко не все их них. Многие из этих же клиентов, как только встретят хоть малейшее сопротивление на первой линии тут же потребуют переключить звонок на супервайзера. И к такой тактике прибегают многие клиенты вне зависимости от сфер обслуживания. Менеджеры КЦ задаются вопросом что делать в таких ситуациях. Простой ответ: нужно обеспечить консистентность действий по обслуживанию клиентов между операторами и супервайзерами. То есть если вы требуете от операторов говорить клиентам твердое «нет», то тогда не позволяйте супервайзерам говорить этим же клиентам по этим же вопросам твердое «да».
В чем проблема? А в том, что это формирует ложное мнение, что если потребовать супервайзера, то всегда можно получить желаемое.
Если хотите, чтобы ребенок перестал плакать у всех на глазах, то не просите его сделать это в обмен на вкусняшку. Иначе, они всегда потом будут использовать такую тактику, чтобы ее получить. Если хотите, чтобы члены вашей команды не филонили, то не делайте их работу за них. Иначе они поймут, что лень никак не наказуема. Если хотите, чтобы клиенты перестали требовать переводить их на супервайзеров, не поощряйте такое поведение, гарантируя, что от супервайзера они получат больше, чем получили бы от оператора. Это не только формирует у них завышенные ожидания, но и культивирует неуважение к первой линии.
Мой личный кейс: плохой клиентский консьерж-сервис.
В моем жилом комплексе есть консьерж-служба, которая работает на несколько домов и в услуги которой входит, в том числе, получение за жильцов их интернет-заказов, а затем передача этих заказов жильцам, в указанное ими в мобильном приложении, время. Такая услуга теоретически должна быть выгодна для управляющей компании, т.к. она не только приносит дополнительную прибыль, но и нивелирует риск жалоб (не говоря уже о финансовой ответственности) из-за пропавших/украденных внутри жилого комплекса посылок.
Только вот проблема, в том, что в том виде, в котором данный сервис предоставляется, не имеет ничего общего с надежностью. Лишь за последние несколько месяцев, у меня кто-то умудрился одну посылку украсть, а подавляющее большинство других посылок было доставлено с опозданием в несколько дней без каких-либо предупреждений и извинений. Также были случаи, когда меня не уведомили своевременно о том, что мой заказ Amazon уже получен и находится в консьерж-службе, таким образом, неосознанно спровоцировав меня на звонок в Amazon с целью выяснить его местонахождение.
Однако, хуже всего то, что команда клиентской поддержки этой консьерж-службы абсолютно неэффективна. Все подобные запросы, перенаправляются к чат-боту, который хоть и обещает проведение незамедлительного расследования и затем предоставление обратной связи от оператора по его итогам, такая обратная связь никогда не приходит. Честно говоря, слабо верится, что бот вообще где-то регистрирует жалобы или тикеты о затерявшихся посылках, т.к. затем отследить статус этих заявок нигде нельзя.
Также у них есть такие каналы как e-mail и обмен текстовыми сообщениями, однако по ним информация по моим кейсам поступает крайне редко. Если даже она туда и поступает, то всегда с большим опозданием, так чтобы я уже точно не смог затребовать компенсацию за утерю посылки или доставку день-в-день если посылка была обнаружена. Также, когда обращаюсь в эти каналы, то чаще всего получаю в ответ просьбу повторить суть обращения, которую я уже до этого изложил в своей жалобе в другом канале. Если же позвонить по номеру, с которого приходят сообщения, то технически звонок маршрутизируется на контакт-центр, но там мне никто ни разу не ответил.
В итоге мне стало очевидно, что у первой линии нет ни полномочий, ни мотивации реально решать проблемы клиентов. Их единственная цель – это просто существовать, создавая иллюзию службы поддержки, которая может просто выслушать клиентов, но большее она не способна.
В конце концов я достиг точки кипения и обратился напрямую в управляющую компанию, но, как и предполагал, реальной помощи они тоже никакой не предложили, аргументируя это тем, что я должен разбираться напрямую с консьерж-службой. К счастью, они также переслали мне свою переписку с одним из менеджеров этой службы. Так у меня хотя бы появилось контактное лицо на случай будущих проблем.
В очередной раз прождав доставку, которая должна была состояться в промежутке между 16:00 и 18:00 я получил уведомление уже многим позже 16:00 о том, что доставка в заданный промежуток не состоится и что мне необходимо было выбрать в приложении новое время доставки. Что меня еще больше разозлило, так это то, что, что доставка в другие промежутки времени в рамках этого же дня оказалась невозможна и получалось, что я опять весь день прождал доставку зря. Консьерж-служба, не уважая ни меня ни мое потерянное время, не предложила мне никакой компенсации за то, что я опять остался без своего заказа.
Получив уже стандартную, бесполезную отписку по почте и в текстовом сообщении, я решил написать тому менеджеру, переписку с которым мне переслали из управляющей компании. Она ответила незамедлительно и, хотя мне не совсем понравился ее тон общения (она ясно дала понять, что ей бы не хотелось, чтобы клиенты писали ей напрямую), я вынужден отдать ей должное за то, что она каким-то волшебным образом нашла способ организовать доставку заказана вечер этого же дня.
Если ей так легко это удалось, то почему я не мог сделать то же самое в приложении? Почему первая линия тоже не смогла помочь мне в этом вопросе? Если так обстоят дела в других каналах, то почему я не должен в будущем писать ей напрямую при подобных проблемах?
5 причин по которым успешная эскалация на супервайзера – это плохой подход как для сотрудников, так и для клиентов.
На каком-нибудь верхнем уровне, конечно, можно сделать вывод о том, что эскалация вопросов на супервайзера работает в пользу клиента. Я получил свой заказ в тот же вечер, а сотрудникам первой линии не пришлось разгребать еще 5 моих жалоб.
Однако, при более глубоком анализе у такого подхода обнаруживается ряд недостатков.
Он создает лишние клиентские усилия
В нашу эпоху повсеместного удобства клиентские усилия – это враг удовлетворенности клиентов. Когда они понимают, что им придется приложить лишние усилия и потратить лишнее время, чтобы решить свой вопрос, они вряд останутся довольными и лояльными, и будут рекомендовать компанию другим как ни в чем не бывало.
Сама по себе эскалация запроса от бота к оператору, а от оператора к супервайзеру – это не быстрый процесс, требующий определенных усилий со стороны клиента.
Пройдя этот тернистый путь, клиенты, по меньшей мере, задумаются о переходе к тем вашим конкурентам, которые могут предложить более простой и быстрый способ решения их проблем.
Так если вы понимаете, что в итоге дадите клиенту, то что он хочет, почему бы тогда не сэкономить всем время и не дать ему, то что он хочет сразу на первой линии? Если же вы, наоборот, понимаете, что дать клиенту то, что он хочет, невозможно в принципе, то зачем тогда давать ему ложные надежды и тратить его время и усилия на бесполезную погоню за супервайзером?
Он плох для бизнеса
Решение вопроса клиента в виде жеста доброй воли, как и любые другие отклонения от установленных правил, стоят компании денег. Поэтому их и нужно воспринимать через призму инвестиций, окупаемость по которым будет выражаться в росте удовлетворенности и лояльности клиента, и, как следствие, формировать у него уважительное отношение к бренду. Однако, каждая лишняя, потраченная клиентом секунда, каждый лишний его шаг на пути к решению своего вопроса, существенно снижает окупаемость этих инвестиций.
Клиенты обращаются в службу поддержки, потому что у них есть проблема, которую они хотят решить. Если вы быстро решите эту проблему, то клиент останется довольным и станет вам больше доверять.
Если вы вынуждаете клиента эскалировать свой вопрос на супервайзера, то вы, таким образом, демонстрируете свое неуважение как к нему лично, так и к его времени. А клиент, в ответ на это, начинает терять уважение к бренду. Помимо этого, вы создаете ему новую проблему –достучатся до супервайзера в дополнение к его изначальной проблеме, с которой он обратился.
В совокупности все это снижает ценность решения проблемы для клиента. Если сразу решить его проблему на первой линии, то он бы мог вам сказать: «Ух ты! Спасибо Вам огромное за помощь!», а если он решит свою проблему только после эскалации на супервайзера, тогда все, что он сможет сказать первой линии будет: «И это все, на что вы способны?». Окупаемость инвестиций при первом варианте будет выражаться в росте удовлетворенности и лояльности клиента, при втором – лишь в снижении риска получения от него жалобы.
Он провоцирует клиентов «вести себя плохо»
Чат-боты, IVR и операторы существуют в контакт-центрах не просто так. Их цель – быстрое и эффективное решение вопроса клиента. Представьте, что будет, если супервайзеры или, еще хуже, руководители контакт-центров погрязнут в решении вопросов каждого такого клиента. Особенно в больших контакт-центрах. Ничего хорошего.
И если, при этом, у клиентов создать впечатление, что в подобных ситуациях им смогут помочь только старшие менеджеры, то они, соответственно их и будут все время требовать. В такой ситуации компания вынуждена будет либо высаживать супервайзеров на первую линию, жертвуя их эффективностью, либо жертвовать уже удовлетворенностью клиентов, предоставляя некачественный сервис на первой линии без привлечения супервайзеров.
Хуже того, если хотя бы раз дать клиентам лишь малейший повод поверить в супер-способности супервайзеров, то потом очень сложно будет убедить их в обратном. Клиенты сразу воспримут это как некий новый стандарт обслуживания, считая, что на первой линии свой вопрос никогда не решить, а вот супервайзеры всегда помогут получить желаемое. Компании придется перестроиться и начать потакать любым капризам клиентов на первой линии, только чтобы разубедить их в ее неэффективности. Придется еще и предусмотреть различного рода дополнительные инструменты с помощью, которых можно будет решить вопросы тех клиентов, которые решили затребовать чего-то выходящего за все рамки приличия.
Он сигнализирует операторам о недоверии к ним со стороны менеджмента
Операторы контакт-центров – это тоже люди с рациональным мышлением. Они прекрасно понимают чего хотят клиенты и в состоянии самостоятельно подобрать для них оптимальное решение. В большинстве случаев они вполне способны предложить клиенту то же самое, что, в итоге, предложит им супервайзер.
Не наделяя операторов полномочиями отступать от правил и предоставляя такую возможность только супервайзерам, компания, тем самым, игнорирует способность операторов к рациональному мышлению, одновременно давая понять, что не доверяет им. Компания как будто считает, что, либо операторы не способны «творчески» подойти к вопросу и подобрать лучшее решение, либо, что они станут слишком расточительными и начнут раздавать «плюшки» налево и направо, не отдавая себе в этом отчет.
Если же менеджмент опасается, что операторы начнут переводить по миллиону долларов каждому клиенту в каждом случае, когда задержка доставки составила 1 день, то с какой стати тогда операторам испытывать чувство привязанности к данной компании? Зачем искать в себе мотивацию решать вопросы очень сложных клиентов за скромную зарплату? Зачем радеть за качество обслуживания?
Он создает нездоровую среду среди операторов
Если операторы всегда вынуждены играть роль плохого полицейского, то и разговоры с клиентами станут от этого более напряженными. Им придется выслушивать разозленных клиентов, которые не постесняются осыпать их оскорблениями, нецензурной бранью и, даже, угрозами, из-за неспособности решать вопросы.
Если при этом супервайзер отыгрывает роль хорошего полицейского, то, он, наоборот будет получать удовольствие от того, что мог за секунду развеять тучи и вызвать улыбку на лице клиента, предоставив ему то, что он хочет. Иными словами, супервайзер становится таким «клевым папой», который смог вернуть ребенку телефон, отобранный у него в качестве наказания строгой мамой.
Такой противоположный подход демонстрирует неуважение к первой линии и не зря, особенно в нынешнем состоянии рынка труда. Рядовые сотрудники, в настоящее время, вполне справедливо ощущают свою собственную значимость, и они больше не будут терпеть изнуряющую и приносящую одно разочарование работу только для того, чтобы кто-то там наверху, сидя в удобном кресле в Совете директоров, получал все дивиденды. А им это и не нужно, в том числе благодаря росту популярности удаленной работы. Они без труда смогут найти себе новое место в тех компаниях, где их вклад будет оценен по достоинству и где руководители, с чувством личной ответственности, будут стараться всячески ограждать своих сотрудников от негативных аспектов работы.
Если операторы поймут, что только им и никому другому приходится сталкиваться с негативными клиентами и у них нет, при этом, никаких инструментов снять этот негатив, то у них не будет причин радеть за качество обслуживания, да и вообще, многие из них задумаются об уходе.
Таким образом, клиентоцентричные компании ни в коем случае не должны использовать правила обслуживания клиентов и скрипты в качестве инструмента, который будет строго ограничивать полномочия операторов, наоборот, они должны давать возможность им поступить правильно по отношению к клиенту. Предоставляя операторам подобную свободу действий, или хотя бы заверяя их, что супервайзеры всегда поддержат принятое ими решение сказать клиенту «нет», совершенно точно благоприятно скажется на развитии здоровой атмосферы в контакт-центре.
Источник: https://www.customercontactweekdigital.com/agent-engagement/articles/if-customer-service-agents-have-to-say-no-their-supervisors-better-not-say-yes