Пять шагов к эффективному подбору, найму и обучению персонала
Как правило, в контактных центрах много внимания уделяется операционной деятельности, качеству обработки контактов и процессу WFM, поскольку бытует мнение, что если эти процессы будут выстроены эффективно, то и общая эффективность КЦ будет высокой. Да, данные процессы безусловно важны, однако также критически важными для повышения эффективной работы КЦ и обеспечения позитивного клиентского опыта являются также процессы подбора, найма и обучения персонала.
Удовлетворение потребностей клиентов, обращающихся в ваш КЦ, происходит не только из-за наличия хороших процессов взаимодействия с клиентами (хотя эффективные процессы тут очень необходимы). Вам также нужно нанимать и обеспечивать операторов нужными знаниями, умениями и навыками, чтобы они могли эффективно реализовывать ваши требования к обслуживанию. Помимо этого, нужно также нанимать и обеспечивать нужными управленческими навыками супервайзеров, чтобы они, в свою очередь, могли обеспечить нужный уровень эффективности операторов.
Цель данной экспертной статьи рассказать о следующих 5 шагах к обеспечению высокоэффективных процессов подбора, найма и обучения персонала:
- Определение минимальных требований к персоналу
- Выстраивание процессов подбора и найма персонала подбора на основании профиля кандидата (MRH – Minimum Requirements for Hire)
- Выстраивание системы обучения и верификации знаний, навыков и умений на основании профиля должности (MSR – Minimum Skill Requirements)
- Проведение анализа эффективности процессов подбора, найма и обучения персонала
- Реализация процесса непрерывных улучшений
Давайте теперь рассмотрим каждый из шагов более подробно:
ШАГ 1: Определение минимальных требований к персоналу
Первым и самым важном шагом, который послужит фундаментом для всех остальных, является определение требований к персоналу для всех ключевых позиций. Это важно, поскольку без определения тех атрибутов, которые необходимы для той или иной позиции, будет сложно подобрать подходящего сотрудника, а сам подбор превратится в подобие лотереи, такой поиск «на удачу». Определив же минимальные требования и применяя их в процессах поиска, подбора, обучения и управления, удача уже не понадобится, т.к. вы получите сотрудника с нужными вам навыками.
Для того, чтобы разработать перечень нужных требований, сначала нужно основательно поработать с отчетностью КЦ, чтобы определить четкие критерии, при выполнении которых тот или иной сотрудник считается «эффективным» и понять какими ключевыми характеристиками/качествами он должен для этого обладать.
Например, многие КЦ, где помимо сервисного обслуживания клиентов, реализуются еще и продажи, в требованиях к «продающим» операторам просто указывают: «наличие опыта в продажах». А потом менеджеры КЦ удивляются почему же продажи идут так плохо. А все потому что критерий «наличие опыта в продажах» не отражает никаких конкретных требований к знаниям, навыкам и умениям, чтобы оператор стал в итоге хорошим продавцом. Более того, на такое требование, изложенное в таком «размытом» виде, наоборот, зачастую будут откликаться операторы с низкими навыками продаж.
А действительно ли нам так нужно это «наличие опыта в продажах»? Наверное, по меньшей мере, не особо. Нам же нужен первую очередь человек, обладающий «продающими» качествами. Ниже приведен пример критериев, которыми вы, вероятно, охарактеризуете хорошего оператора-продавца в КЦ:
- Навыки активного слушания
- Коммуникативные навыки: активная позиция в диалоге и т.д.
- Навыки эмпатии
- Умение убеждать
- Умение мотивировать себя
- Эффективное управление временем
Да, вполне возможно, что оператор, к которому мы предъявляем просто требование: «наличие опыта в продажах» может обладать какими-то из указанных навыками, однако далеко не всегда он будет обладать всеми ими и в нужной нам степени.
Ниже несколько советов относительно того как определить те навыки, которые действительно будут необходимы:
1. Начните с анализа ключевых характеристик ваших операторов-лидеров.Какие характеристики делают из операторов лидеров? На рисунке 1 представлен пример анализа метрик, который позволяет выявить высокоэффективных операторов-лидеров (отмечены зеленым). Это послужит базисом для дальнейшего анализа того какие из ключевых характеристик/качеств операторов-лидеров повлияли на демонстрацию ими высоких результатов.
Рисунок 1
В основе понятия «высокая эффективность» должна лежать именно высокая эффективность, а не какая-то одна метрика. Обратите внимание, что на рисунке 1 сравнивается и взвешиваются сразу несколько метрик для определения высокоэффективных лидеров. В прошлом данный КЦ оценивал эффективность операторов только через призму какого-то одного показателя: либо «AHT» (среднее время обработки контакта, либо «%оформленных заказов». Однако, затем они добавили и другие параметры, такие, например, как «взвешенное количество оформленных заказов на время работы сотрудника» и стали оценивать сотрудников по их совокупности. Таким образом, кстати, теперь данный взвешенный на время работы конкретного сотрудника, показатель теперь можно легко сравнивать между сотрудниками без необходимости его приведения к одинаковому количеству отработанных часов в отчетном периоде. Также был добавлен показатель «%отказов», который стал использоваться в совокупности с вышеуказанными метриками для выявления высокоэффективных операторов-лидеров. Дело в том, что данный конкретный КЦ осуществлял для клиентов резервирование без предоплаты, поэтому очень часто клиенты могли впоследствии от него отказаться. Однако несмотря на это, для данного КЦ, как и для любого другого «продающего КЦ» важно чтобы доля отказов была как можно ниже, чтобы обеспечить рост выручки и удовлетворенности клиентов.
Как было сказано выше, в прошлом данный КЦ ориентировался только либо на AHT, либо на % оформленных заказов для выявления операторов-лидеров. На рисунке 2 представлены результаты анализа по %оформленных заказов. Обратите внимание, что при таком подходе ни один из топ-5 операторов-лидеров из их более сбалансированного отчета (рисунок 1) не попал в этот отчет (рисунок 2). У операторов №50 и №53, которые стали лидерами по показателю: «%оформленных заказов», их AHT оказалось слишком высоким, что означает, что в итоге они смогут принять меньшее количество звонков. Также, у оператора №53 показатель «%отказов» является завышенным. Это означает, что сначала оператор тратит много времени на убеждение клиентов оформить заказ, клиенты затем соглашается, но ненадолго, т.к. в конце концов каждый третий клиент отменяет заказ.
Рисунок 2
Интересное наблюдение: если бы данный КЦ использовал показатель «взвешенное количество оформленных заказов на время работы сотрудника» пусть в качестве основного и единственного, то они бы все равно получили гораздо более объективную картину касательно эффективности своих сотрудников. Все 5 операторов, помеченных зеленым как лидеры по совокупности показателей на рисунке 1, перетекли в отчет в качестве лидеров на рисунке 3 по показателю «взвешенное количество оформленных заказов». Исключением оказался оператор 35, который не был отмечен как лидер в отчете на рисунке 1 по совокупности показателей, все равно попал в данный отчет в качестве лидера. Да, у него наблюдается несколько завышенное AHT, однако оно не оказывает негативного влияния на количество оформленных заказов.
Рисунок 3
2. Выделите ключевые качества/характеристики операторов-лидеров, а затем попытайтесь определить их корреляцию с эффективностью достижения результатов по показателям.
Определив своих операторов-лидеров, необходимо выделить у них те их ключевые качества/ характеристики, благодаря которым они достигают высоких результатов по показателям. К ним могут, например, относиться: высокая скорость печати, развитые навыки активного слушания, клиенториентированность, способность эффективно решать проблемы, высокий уровень коммуникативных навыков и т.д.
Существует множество способов их определения, мы же рекомендуем сначала устроить мозговые штурмы совместно с HR, чтобы составить их возможный перечень, затем провести тестирование степени владения данными качествами/характеристиками, после чего провести корреляционный анализ степени их влияния на результаты. Ниже приведен пример корреляционного анализа степени влияния скорости печати на AHT. Важность такого анализа состоит в том, что он наглядно доказывает наличие корреляции между этими параметрами. R2 равное 0.79 означает высокую степень корреляции.
Рисунок 4
Получается, что скорость печати оператора напрямую влияет на достижение целей по AHT. Когда мы сравнили результаты данного анализа с анализом выбросов (результаты здесь не представлены), то установили, что если КЦ хочет чтобы кандидат смог достичь цели по AHT, то они должны установить требование к его скорости печати не ниже 35 слов в минуту, что оказалось выше чем их текущие требования. Соответственно в будущем они не будут принимать на работу тех кандидатов, которые не смогут выполнить цель по AHT ввиду того, что они не достаточно быстро печатают на клавиатуре.
3. Спросите клиентов об их ожиданиях.
Очень важно выяснить у клиентов какие навыки операторов они ценят больше всего, особенно когда уровень удовлетворенности клиентов является либо очень высоким, либо наоборот очень низким. Определить круг клиентов, которым следует задать такой вопрос, можно на основании текущих результатов исследования их удовлетворенности. Либо можно собрать фокус-группу из клиентов и задать этот вопрос на фокус-группе.
Если у вас сильная команда управленцев, то можно также спросить их мнение относительно того, какие навыки операторов делают их высокоэффективными.
Только очень важно убедиться в том, что ваши менеджеры понимают, что такое «минимальные требования». Часто мы наблюдаем, неполное понимание данного термина. Например, для «продающих» операторов к минимальным требованиям зачастую относят «опыт работы в продажах» или «опыт работы в КЦ», хотя наличие данных навыков у оператора вовсе на означает, что оператор будет высокоэффективным. Нужно копать глубже. Вам действительно так нужно наличие предыдущего опыта работы в продажах или все-таки вам нужны конкретные софт-навыки, которыми владеют хорошие продавцы? Правильный ответ – навыки, а не опыт. Теперь, когда вы знаете с чего начать при определение требований к навыкам, очень важно также понимать, что с ними потом делать. После того как вы определили перечень требований к навыкам, мы предлагаем задать себе на следующие вопросы:
- Какие должны быть минимальные требования к знаниям, навыкам и умением кандидата (профиль MRH/профиль кандидата), чтобы он прошел отбор и был принят на должность?
- Какие должны быть минимальные требования к должности (профиль MSR/профиль должности), т.е. каким знаниям, навыкам и умениям нужно будет обучить нового сотрудника и соответственно заложить их в программу первичного обучения, чтобы он смог приступить к самостоятельной работе?
- Также возможно у вас возникнет ситуация, что вам нужно будет развить уже верифицированные в ходе отбора знания, навыки и умения кандидата до нового, более высокого уровня. Тако часто встречается на «продающих» позициях как операторов так и супервайзеров.
Ниже на рисунке 5 приведен пример как могут выглядеть требования
Рисунок 5
Таким образом, определение минимальных требований к персоналу является самой критически важной частью в процессе подбора и обучения персонала. Необходимо уделить этой процедуре максимум внимания: привлечь все компетентные источники и собрать достаточно информации, чтобы составить правильный перечень минимальных требований. Если требования будут действительно правильными, то и все дальнейшие процессы подбора, найма и обучения будут эффективными.
Давайте теперь перейдем ко второму шагу:
ШАГ 2: Выстраивание процессов подбора и найма персонала подбора на основании профиля кандидата (MRH)
Начнем второй Шаг с отличных новостей: если вы все сделали правильно на Шаге 1, то Шаги 2 и 3 будет гораздо проще реализовать, т.к. вы практически проедали уже половину работы. Как мы уже говорили на Шаге 1, как только вы разработали перечень требований, тогда вы сможете определить какими характеристиками, качествами и компетенциями должны обладать кандидаты «на входе», т.е. при приеме на работу. Данный перечень станет вашим MRH (минимальным набором требований к кандидату) и будет применяться как основа для:
- Подготовки объявления о вакансии с реальными требованиями.
- Разработки рекомендаций для рекрутеров по проведению интервью.
- Разработки тестов для подтверждения степени владения требуемыми знаниями, навыками и умениями.
- Выстраивания процесса отбора кандидатов.
Первичная цель данных требований состоит в том, чтобы убедиться, что кандидаты оправдают затраты на процесс подбора и обучения. Конечная их цель – сделать так, чтобы кандидат преуспел на работе.
Рисунок 6
Когда вы составите перечень данных требований, необходимо будет подумать над тем как верифицировать то, насколько кандидат им соответствует.
Цель такой верификации – убедиться, что персонал, который вы нанимаете, обладает нужными знаниями, навыками и умениями для выполнения своих функциональных задач. Зачастую мы наблюдаем, что различные организации допускают следующие ошибки в этом процессе:
- Верификации подвергаются не все требуемые навыки
- Подходы к верификации навыков не эффективны
- Результаты верификации интерпретируются некорректно
Все данные ошибки могут приводить к высокой текучести кадров, низкой эффективности операторов, плохим показателям качества, а также к снижению уровня удовлетворенности клиентов, заказчиков и сотрудников.
Исходя их нашего опыта, чем тщательнее КЦ подходит к верификации всех требуемых знаний, навыков и умений, тем более компетентный персонал они получают для всех функциональных ролей.
Ниже приведены лучшие на наш взгляд практики верификации знаний, навыков и умений при приеме на работу:
- Применение нескольких методик: не нужно полностью полагаться на одно только интервью или пару тестов. Существует множество способов верификации знаний, навыков и умений, так что не ограничивайте себя лишь одним-двумя подходами.
- Тщательность проработки тестов: тесты должны быть тщательно проработаны и подвергать оценке все необходимые знания, навыки и умения. Причем само тестирование необходимо проводить до прием кандидата на работу. Другими словами: не стремитесь ничего урезать/упрощать.
- Установка обоснованно высоких (справедливых) «порогов» прохождения (проходных баллов): если кандидат набрал проходной балл, то этот проходной балл должен быть достаточно высоким, чтобы убедиться в том, что кандидат сможет выполнять свою функцию в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями. Для многих КЦ это часто является своего рода ловушкой, поскольку проходные баллы, как правило, определяются условно, или используют школьную систему оценки, где 80% зачастую является проходным баллом, но, при это, отсутствует понимание почему именно 80%.
Верификация знаний, навыков и умений не должна заканчиваться на процессе подбора, она также должна стать неотъемлемой частью процесса онбординга и последующей операционной деятельности.
На этом давайте, пожалуй, завершим разговор о верификации знаний, навыков и умений при подборе и перейдем к следующему Шагу, а именно к выстраиванию программ обучения на основании требований к должности.
ШАГ 3: Выстраивание системы обучения и верификации знаний, навыков и умений на основании профиля должности (MSR)
Когда вы составили перечень всех минимальных требований к знаниям, навыкам и умением персонала и определили какие из них вы будете верифицировать при подборе, остается определиться с перечнем требований, которым необходимо будет обучить кандидата в рамках системы первичного обучения. На рисунке 7 это наглядно отображено.
Рисунок 7
Тут может возникнуть следующий нюанс: требования к одним и тем же знаниям, навыкам и умениям будут присутствовать у вас как в профиле кандидата (MRH) так и в профиле должности, а вот требования к степени владения ими будет различаться в данных документах: при приеме на работу они будут ниже, чем перед допуском к самостоятельной работе. Соответственно их нужно будет верифицировать при сначала при приеме на работу, затем дообучить сотрудника более высокой степени владения ими и верифицировать их перед допуском к самостоятельной работе. Например, вы волне можете принять на работу кандидата с определенной степенью владения коммуникативными навыками, а затем, в рамках программы первичного обучения, дообучите этого новичка до более высокой степени владения данными навыками с тем, чтобы он был допущен к самостоятельной работе.
Как только вы определили перечень требований к знаниям, навыкам и умениям, которым необходимо обучить сотрудника-новичка для его допуска к самостоятельной работе, у вас появляется понимание из чего должна состоять программа первичного обучения. Такой подход позволит сэкономить время, которое тратится на обучение ненужным аспектам и позволит сфокусироваться только на нужных аспектах.
Рисунок 8
Степень владения знаниями, навыками и умениями, которые сотрудник приобретает после первичного обучения и которые необходимы для допуска к самостоятельной работе необходимо верифицировать так же как и степень владения знаниями, навыками и умениями, которыми должен обладать кандидат для приема на работу. Соответственно, вам опять необходимо обеспечить, чтобы:
- Применялось несколько методик тестирования.
- Тесты были тщательно проработаны.
- Были установлены обосновано высокие «проходные баллы».
ШАГ 4: Проведение анализа эффективности процессов подбора, найма и обучения персонала
Затраты на подбор и обучение кандидатов, как правило, очень существенны. Хотя продолжительность обучения может варьироваться от одной недели – для простых программ, до 8-ми недель – для сложных, как правило, в среднем, у большинства КЦ уходит от 3-х до 4-х недель на обучение. Это существенные инвестиции для организации. Соответственно КЦ должен подбирать таких кандидатов, которые не только будут справляться со своими задачами, но и останутся в нем работать, чтобы организация смогла окупить расходы на обучение.
Высокоэффективные организации всегда проводят анализ тех аспектов, которые позволяют обеспечить сотрудников нужными навыками и положительно влияют на продолжительность их жизненного цикла. Данные организации проводят ревизию эффективности сотрудников сопоставляя их с результатами тестирования при найме и по итогам первичного обучения.
Чтобы понять и улучшить подходы к обучению, нужно проанализировать его результаты. Например, начать измерять показатель качества обучения в виде доли сотрудников, которые успешно прошли тестирование, т.е. набрали проходной балл. Однако, чтобы данной метрике можно было доверять необходимо осуществлять тщательный надзор за процессом обучения.
Кроме группы показателей, непосредственно оценивающих процесс обучения, высокоэффективные организации анализируют эффективность обучения через призму анализа показателей на уровне того или иного процесса КЦ. Выводы об эффективности процессов обучения делаются на основании таких показателей как: «доля контактов без критических ошибок», «доля эскалаций клиентских запросов», «доля оформленных заказов» – для процессов продаж, «доля решенных вопросов клиентов» – для процессов обслуживания и технической поддержки клиентов, «объем обработанных контактов» и «AHT». Вне зависимости от подхода, важно чтобы процессы анализа и повышения эффективности стали ключевой частью плана развития КЦ. Кроме того, необходимо подвергать пересмотру и сами минимальные требования к кандидату и к должности для каждой из функциональных ролей КЦ не реже чем раз в год или даже чаще – тут в зависимости меняющихся потребностей бизнеса. Существует несколько факторов при возникновении которых данные требования необходимо пересматривать, например:
- Запуск новых процессов в КЦ
- Изменения в текущих процессы КЦ
- Внедрение новых технологий или систем.
- Изменения целевых значений показателей, например: установка более высоких целей по качеству, по конверсии и т.д.
- Неспособность сотрудников стабильно достигать целей на уровне КЦ, процесса или на индивидуальном уровне.
- Высокие показатели текучести или незапланированного отсутствия.
Мы также рекомендуем использовать данные из операционной отчетности КЦ. Операционные руководители наряду с HR должны проводить совместный анализ эффективности работы операторов, как минимум раз в полгода. Целью такого анализа должен стать поиск тех западающих зон, которые можно нивелировать путем доработки требований у знаниям, навыкам и умениям персонала, а его результатом – улучшение самих процессов найма, подбора и обучения персонала с тем, чтобы поставлять в КЦ сотрудников, которые будут соответствовать всем требованиям для соответствующей функциональной таких роли.
ШАГ 5: Реализация процесса непрерывных улучшений
Проведение анализа эффективности самих требований, а также процессов найма, подбора и обучения является первым шагом. Одним из важнейших аспектов для КЦ должна стать реализация процесса непрерывных улучшений. Наряду с меняющимися потребностями бизнеса должны меняться как сами требования, так и подходы к подбору, обучению и верификации знаний, навыков и умений.
Применяя данный подход, в долгосрочной перспективе вы сможете на постоянной основе улучшать те аспекты, которые требуются для достижения высоких результатов. Да, существуют и другие факторы, которые оказывают влияние на эффективность КЦ, однако, все самые идеально выстроенные процессы и системы КЦ в мире по-прежнему зависят от того, насколько полно определен перечень необходимых функциональных ролей, насколько качественно прописаны требования к знаниям, навыкам и умениям соответствующего персонала, а также насколько хорошо и эффективно выстроены процессы подбора, найма, обучения сотрудников с тем, чтобы они смогли реализовать миссию вашего КЦ.
Перевод – Михаил Тришкин
- Популярное
- Клиентское обслуживание 25 способов мотивировать сотрудников
- Клиентское обслуживание Современные метрики контакт-центра
- Клиентское обслуживание Анализ показателей текучести кадров
- Все статьи