5 новых направлений в деятельности супервизоров

Некоторые специалисты предрекают уменьшение числа супервизоров в Контакт-Центрах… но происходит ли это на самом деле?

Давным-давно, по меркам Контакт-Центров, около 10 месяцев тому назад, я случайно наткнулся на блог одного специалиста в нашей области, в котором он рассуждал о том, что с течением времени все Контакт-Центры придут к общему знаменателю и будут оказывать унифицированные услуги одинаково высокого качества. Я поддерживаю автора на 100% и аплодирую его желанию избавиться от ненужных барьеров и наладить горизонтальное взаимодействие между всеми подразделениями организации. Однако, он также предрекает, что в хорошо организованных Контакт-Центрах, роль супервизоров станет менее важной, а их количество в последующие годы будет неуклонно сокращаться.

А что думаете по этому поводу Вы? Согласны ли Вы с мнением автора?

Перемотайте-ка время назад лет на десять или еще раньше, в то время многие Топ-менеджеры и эксперты индустрии предсказывали то же самое. Их обычный довод, который рождался в результате дискуссий по вопросу выравнивания функционала и полномочий горизонтальных подразделений, состоял в том, что операторы Контакт-Центров наделяются все более широким спектром полномочий и на фоне этого потребность в супервизорах снижается.

На самом деле ничего подобного не происходит. Исследования Международного Института Клиентского Менеджмента и других исследовательских центров показывают, что сегодня число супервизоров (как в пропорциональном, так и в количественном разрезах) как никогда высоко. В современных условиях возникновения новых каналов доступа, популяризации социальных сетей и мобильных платформ, высокого уровня конкуренции, наличия клиентов, состоящих из представителей самых разных поколений, все это, ведет к тому, что супервизоры в Контакт-Центре играют все более важную роль в достижении им успеха. Однако, тут следует сделать оговорку: современная роль супервизора заключается в развитии, коммуникации и координации и значимость этих функций гораздо выше, чем в других сферах современного производственного управления.

В настоящее время на одного супервизора приходится, как правило, 8-12 операторов. Раньше это соотношение было 12-20 операторов на 1 супервизора. Конечно же везде есть свои особенности в зависимости от сферы деятельности, например, в центрах технической поддержки на одного супервизора приходится всего 4-5 операторов, в то время как в центрах бронирования и магазинах «на диване» количество операторов, приходящихся на одного супервизора выше среднего. Однако, с какой стороны Вы бы не посмотрели, роль супервизора в настоящее время важна как никогда (Взгляните на приведенную ниже статистику, которую подготовила сотрудник Исследования Международного Института Клиентского Менеджмента Лора Граймз. Данная статистика наглядно показывает на что тратит время супервизор в течение дня в высокоэффективном Контакт-Центре).

·         Целенаправленная работа с операторами с целью развития их навыков -23%

·         Нахождение на площадке Контакт-Центра - 22%

·         Совещания -10%

·         Обработка голосовой и электронной почты – 9%

·         Исследование показателей и мониторинг качества клиентского обслуживания – 9%

·         Общение со своей группой операторов – 9%

·         Решение административных вопросов – 6%

·         Разное/организация замещения отсутствующих сотрудников – 6%

·         Перерывы – 6%

Так почему же все-таки прогнозы не сбываются, даже если в них присутствует рациональное зерно – ведь сейчас наблюдается тенденции к преобладанию горизонтальных организационных структур и к увеличению численности операторских составов? Приводя доводы в пользу необходимости супервизоров, многие руководители Контакт-Центров акцентируют внимание на растущем многообразии и сложности клиентских запросов, которые требуют разрешения при первичном обращении. Однако, этому есть и другое, более глобальное объяснение: многие Контакт-Центры значительно модернизировали расширили функционал своих супервизоров. Вот основные тенденции последнего времени:

1. Наставничество высокоэффективных операторов. Может показаться, что тратить время на коучинг и наставничество самых высокоэффективных операторов нелогично. Однако, осуществляя данную деятельность Вы, по сути, взращивайте новое поколение супервизоров и руководителей. Самые высокоэффективные организации это понимают и не лишают своих лучших операторов заслуженного шанса повысить свою квалификацию.

2. Применение коучинга на уровне всей организации. Многие супервизоры тратят больше всего времени на коучинг и мониторинг (кто-то занимается этим самостоятельно, а кто-то создает специальные группы контроля качества). Однако, они редко работают с оператором один на один (данный подход называется «личный тренер»), вместо этого, они работают совместно со своими коллегами по всем направлениям, чтобы повысить качество тренингов, улучшить систему управления знаниями, повысить эффективность коммуникаций и процессов на уровне всей организации, т.к. данный подход гораздо более эффективен.

3. Переход от простого принуждения операторов к пунктуальности, к реальным шагам по ее обеспечению. Существует огромная разница между супервизором, который выступает в качестве выписывающего штрафы гаишника, и супервизором, который проводит постоянную совместную с операторами и группой планирования работу по составлению грамотного расписания и организует оперативное внесение в него изменений в случае необходимости.

4. Участие в планировании нагрузки. Когда все супервизоры вовлечены в процессы прогнозирования, составления расписаний и других работ по планированию, они не только вносят свой вклад в общее дело, но и формируют у себя более четкое представление о факторах, влияющих на показатели уровня обслуживания (ServiceLevel) и качества. В результате они повышают эффективность работы своей группы.

5. Голос клиента и стратегия. Поскольку в основе мероприятий по улучшению продуктов и процессов Контакт-Центра лежит информация, получаемая, как от операторов, так и от самих клиентов, соответственно супервизоры, имея данную информацию, могут вносить огромный вклад в улучшение продуктов и процессов на уровне всей организации. Данная тенденция будет только сохраняться, т.к. Контакт-Центры постепенно становятся во главу угла в рамках коммуникаций, как с внутренними, так и с внешними клиентами.

Данные изменения отнюдь не разгрузили руководителей, которые управляют супервизорами и не облегчили им работу. В высокоэффективных организациях, где принято, все просчитывать наперед, должность руководителя приобретает стратегическую важность. Они принимают участие в разработке стратегии, выстраивают клиент-ориентированные процессы, взаимодействуют с коллегами на уровне всей организации и взращивают новое поколение руководителей.

С моей точки зрения, это очень интересные изменения! Они отражают растущую комплексность Контакт-Центров и то исключительно положительное влияние, которые они оказывают на успешность организации.

Автор: Брэд Кливленд

Оригинал статьи доступен по ссылке:
http://www.icmi.com/Resources/People-Management/2014/10/5-Ways-the-Role-of-Supervisor-is-Changing

Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.