• 10 заповедей работы Контакт-Центра, о которых должен знать ТОП-менеджмент компании

    Залогом успеха в получении поддержки со стороны высшего руководства компании является наличие у них, по крайней мере, базовых знаний о том, что такое Контакт-Центр.

    Для эффективной реализации своего потенциала, Контакт-Центрам необходима всесторонняя поддержка со стороны топ-менеджмента компании. Залог успеха в получении данной поддержки заключается в наличии у топ-менеджмента понимания уникальных особенностей устройства Контакт-Центров – что конкретно они делают,как они функционируют и каких результатов достигают. Ниже приведены 10 заповедей работы Контакт-Центра, которые, по моему мнению, являются отличным фундаментом для определения того, насколько Ваша команда понимает процессы работы Контакт-Центра. Настоятельно рекомендую Вам провести «инвентаризацию» данных заповедей, и найти способ улучшить понимание топ-менеджментом компании каждой из них:

    1. Как Контакт-Центры, так и сами коммуникации с клиентами, становятся все более и более сложными. Из простых координаторов транзакций, Контакт-Центры, превратились в динамические и всеобъемлющие операционные центры, которые вносят свой вклад в работу всех подразделений организации, и, в то же время, нуждаются в их поддержке. Современное стремительное развитие социальных сетей, мультимедийных каналов доступа, возникновение клиентов из разных поколений, влияние экономики и другие современные тенденции существенно повышают ставки.

    2. Звонки и другие контакты поступают в Контакт-Центр хаотично. В любом Контакт-Центре динамика поступления входящих звонков является уникальной. Решение, когда и каким способом связаться с Контакт-Центром, всегда остается за клиентами и поэтому их звонки будут поступать разрозненно, а не в виде одного ровного и предсказуемого потока.  Возможные и существующие проблемы с производительностью и неправильным укомплектованием штата нужно рассматривать именно в данном контексте.

    3. В индустрии Контакт-Центров нет общепринятых стандартов по доступности. Не существует таких показателей уровня обслуживания или скорости ответа, которые бы подошли всем Контакт-Центрам. У разных организаций, расходы, клиенты и цели, поставленные перед их брендом различны. Однако, при всем при этом, для Вашей организации целевые показатели все-таки должны существовать. Их значения должны в полной мере соответствовать потребностям клиентов и ориентирам Вашего бренда.

    4. Существует прямая взаимосвязь между ресурсами Контакт-Центра и результатами. Вам, например, может потребоваться 36 операторов, чтобы достичь уровня обслуживания 90/20 при Вашей текущей нагрузке. Если у Вас, на самом деле, всего 25 операторов и от Вас руководство требует тот же уровень обслуживания 90/20, то ничего не выйдет. В конечном итоге, экономить на персонале выйдет себе дороже, т.к. это приведет к высокой нагрузке на операторов, их профессиональному выгоранию, текучести, недовольным клиентам, «дурной славе» Вашей организации и пр.

    5. Когда уровень обслуживания растет, падает производительность.  Под производительностью зачастую понимают коэффициент занятости персонала (соотношение времени, потраченного на обработку звонков и времени, проведенного в ожидании звонков). Поэтому нужно принять как данное, что когда уровень обслуживания возрастает, занятость персонала и среднее количество контактов на одного оператора уменьшаются.

    6. Вам нужно планировать и выпускать в смены большее количество персонала, чем то количество, которое требуется только для обработки контактов. При планировании смен нужно учитывать все реальные сдерживающие факторы, которые не позволяют операторам беспрерывно принимать звонки.  К таким факторам относятся, например, участие операторов во внутрисменных тренингах, перерывы на обед, отпуска, выполнение иных, не связанных с обработкой контактов, обязанностей, и пр.

    7. Краткие сводные отчеты зачастую не отображают полную картину того, что происходит на самом деле. Такие отчеты как правило, основаны на усредненных показателях. При этом, в таких отчетах на первый взгляд, будет все в порядке и наличие серьезных проблем в них будет скрыто. Сотрудники, ответственные за сбор и анализ показателей должны уметь увидеть в них все скрытые проблемы.

    8. Качество и уровень обслуживания - две стороны одной и той же медали, но как показывает практика, между ними стараются найти компромисс, что не совсем правильно. Высокий уровень обслуживания является необходимым условием для обеспечения бесперебойной обработки контактов, а качество, при этом, является ключом к нему, т.к. оно увеличивает показатели FCR (доля запросов решенных при первом обращении), уменьшает число повторных контактов, и собирает информацию необходимую для улучшения процессов, продуктов и услуг в рамках всей организации.

    9. Контакт-Центры становятся самыми лучшими драйверами коммуникаций с клиентами. Для обеспечения эффективной обработки заданного объема всех внутренних и внешних контактов, например, запросов через социальные сети, контактов в рамках сопровождения P2P коммуникаций, систем самообслуживания, и др., необходимо наличие комплексных решений, соответствующего персонала, систем планирования и целого ряда других необходимых ресурсов.

    10. Возрастает роль Контакт-Центров в успешности организаций. Они становятся ключевыми факторами для понимания и обеспечения эффективного обслуживания разноплановых запросов клиентов, эффективными источниками маркетинговой информации, а также помогают улучшить взаимодействие между подразделениями организации, что, в свою очередь,  повышает качество товаров и услуг организации в целом.

    Мое глубокое убеждение состоит в том, что если Вы действительно хотите  понять и ощутить всю уникальную специфику среды взаимодействия с клиентами, Вам необходимо самим в этой среде побывать. В ней всегда есть моменты, над улучшением которых нужно постоянно работать, но их осознание приходит в полной мере только тогда, когда Вы испытали их на собственном опыте. Те руководители Высшего звена, которые приложили усилия и попытались разобраться в процессах и особенностях работы Контакт-Центров, имеют лучшее представление о постоянно меняющихся требованиях клиентов и существующих взаимосвязях внутри организации на глобальном уровне.

    Оригинал статьи доступен по ссылке http://www.bradcleveland.com/free-resources/articles/ten-things-senior-level-managers-should-know-about-customer-contact-centers

    Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг

  • Ближайшие курсы
  • 10 - 12 марта, Онлайн Управленческие навыки для супервайзеров / руководителей групп КЦ
  • 15 - 26 марта, Онлайн Workforce Management для Контактных Центров в деталях
  • 29 - 31 марта, Москва Управление персоналом Контактного Центра
  • смотреть все тренинги
  • Популярное
    Клиентское обслуживание Этапы зрелости управления клиентским опытом. Самооценка. (Дайджест исследования ICMI. Авторский перевод Александры Самолюбовой)
    Клиентское обслуживание Как НЕ НУЖНО обслуживать клиентов через социальные сети
    Клиентское обслуживание Раскрываем секреты лояльности (Как эмоции влияют на вовлеченность клиентов)
    Все статьи
  • Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров
  • Подписаться
  • 11097 профессионалов в области КЦ уже подписались