• Переход от многоканального к «омниканальному» (Omnichannel) Контакт-Центру

    Контакт-Центры уже на протяжении 10 лет с переменным успехом используют технологии многоканального доступа (multichannel). Да, они внедрили, e-mail и web-чат, но эти каналы существуют сами по себе – отдельно от технологий, процессов и организационной структуры. Тут еще и «omnichannel» постучался в дверь с намерением серьезно потеснить позиции «multichannel». Так в чем между ними разница и преуспеют ли Контакт-Центры с новой идеологией на этот раз?






    В то время как вендоры тут же взобрались на машину с оркестром и начали вещать с нее о таких преимуществах «omnichannel», как возможность обслуживать клиента на выбранном по его усмотрению канале доступа, нам с Вами необходимо добиваться прогресса в обеспечении бесшовной интеграции данных каналов, стараясь не поддаваться маркетинговой шумихе.

    Общий для всех язык или эффект «Вавилонской башни»?

    Вне зависимости от того какую терминологию мы будем использовать «multichannel» или «omnichannel» - каждый из этих терминов можно толковать по-разному. Они оба означают взаимодействие с клиентами через разнообразные каналы доступа (например, по телефону, через e-mail или web-чат). Однако, при этом возникает ряд других вопросов: можно ли осуществлять взаимодействие с клиентом через сайт, через мобильные приложения, через социальные сети? Речь идет только о взаимодействии оператора с клиентом или также возможна некая модель самообслуживания? Включают ли эти технологии только стандартные каналы взаимодействия с организацией (например, с ее центральным офисом, филиалами, представительствами, магазинами и т.д.), или также специфические каналы, такие как платежные и информационные терминалы, банкоматы и т.д.?

    Есть еще один термин, который можно сюда добавить «cross-channel» (кросс-канальность). Чаще всего он означает анализ и составление отчетности о перемещениях клиентов с канала на канал. Его тоже пытаются внедрить и заставить работать на протяжении многих лет с переменным успехом. Как этот термин вписывается в концепцию «omnichannel»?

    Данная «канальная» дискуссия может выйти далеко за рамки любого Контакт-Центра и сфер его деятельности. Усложняет ситуацию также тот факт, что далеко не все используют термин «omnichannel». Вендоры и аналитики в настоящий момент впереди практиков. В рамках своего доклада по Контакт-Центрам на демо-форуме Международного Института Клиентского Менеджмента в ноябре 2014 года, я попросила поднять руки тех, кто когда-либо слышал или использовал в работе термин «omnichannel» и только 5% слушателей подняли руки. Я готова биться об заклад, что большая часть из тех 5% слушателей, которые подняли руки, являются представителями вендоров. В то же время, в настоящий момент в индустрии вокруг данного термина создано достаточно много ажиотажа, чтобы он послужил толчком для выстраивания процессов правильного взаимодействия с клиентами на различных каналах доступа.

    На рисунке 1 показано как все эти три термина позиционируются сегодня. Важно понять, что термин «omnichannel» на самом деле обозначает, то к чему все стремились с внедрением «multichannel», а именно к бесшовной интеграции каналов клиентского обслуживания. На практике, зачастую оказывалось, что каждый канал доступа существовал в своем отдельном замкнутом пространстве. Просто поменяв название c «multichannel» на «omnichannel» ничего не изменит, если организации, на этот раз, не сделают все как надо.

    Рисунок 1. Эволюция терминологии

    стандартная эмблема.png

    Задача повышенной сложности.

    Основными драйверами для открытия в КЦ новых каналов доступа являются клиентские потребности, которые мы стремимся удовлетворить путем предоставления качественных услуг, надеясь, таким образом, повысить лояльность клиентов к бренду. Несмотря на то, что данные потребности всегда оправданы, их удовлетворение может стать огромным вызовом с точки зрения технологий и Вашей операционной деятельности.

    Вот список того, что обычно хотят клиенты:

    • Чтобы они могли пользоваться различными каналами доступа для решения любого вопроса, иметь возможность связаться с Вами в любое время дня и ночи, и чтобы при этом Вы могли всегда подстроиться под их требования, предугадать их потребности и всегда быть готовыми к диалогу. 
    • Чтобы Вы знали их по имени, знали их предпочтения и помнили всю историю Ваших с ними взаимоотношений.
    • Чтобы Вы общались с ними одним в едином стиле, т.е. были «голосом Компании».
    • Чтобы взаимодействие с Вашей компанией и осуществление транзакций было максимально простым.
    • Чтобы Ваши пользовательские интерфейсы были логичными, эффективными и удобными.
    • Чтобы все каналы доступа были одинаково эффективными.
    • Чтобы переход с канала на канал был бесшовным.



    Для Вас все это фактически сводится к интеграции и построению связей между каналами, однако данный процесс может застопорится в силу особенностей Вашей организационной структуры, закрытостью или недостаточной проработанностью процессов и неподходящими для этого технологиями.

    На рисунке 2 показаны типичные сложности, с которыми мы сталкиваемся, и вопросы, которые данные сложности порождают. Чтобы «закрыть» данные вопросы потребуются существенные инвестиции в технологии и координация работы на уровне всей организации. Так что смена вывески с «multichannel» на «omnichannel» - это только первый шаг.

    Рисунок 2. Типичные сложности и вопросы, требующие разрешения в мире омникальности

    2.png

    Трудности, с которыми приходится сталкиваться.

     Из моего практического опыта работы над проектами следует, что все неудачи, как правило, происходят на следующих участках:

    1.  ИНТЕРЕСЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ КАНАЛОВ И ОБЩАЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В РАЗВИТИИ КАНАЛОВ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

    У каждого владельца канала есть свои собственные цели, и вряд ли, при этом, все владельцы каналов подчиняются одному руководителю. В результате этого возникает недостаток стратегии и несогласованность действий. Этот фактор негативно влияет на все аспекты проекта. Отсутствует почва для инвестирования в технологии и для выделения ресурсов. Лишь немногие компании доверяют все каналы одному руководителю. Нам нужно с этим смириться и искать способы решения данного вопроса, но при этом не впадать в крайности и не ставить ультиматум о том, что для успешной реализации проекта необходима полная перестройка всей организационной структуры (в большинстве организаций отклонят такую инициативу, не задумываясь).

    2.  ИНТЕГРАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ.

    Это сложный вопрос. Проблема в том, что вся эта шумиха в индустрии вокруг термина «omnichannel» делает его все более тривиальным. В Контакт-Центрах используется огромное количество систем, которые предлагают множество вариантов маршрутизации и обработки различных каналов доступа. Например, голосовые обращения могут обрабатываться в ACD-очереди, а мультимедийные обращения - в CRM-системе или с помощью специализированного инструмента по маршрутизации мультимедийных обращений, либо, вообще, с помощью обычных маршрутизаторов. Возможно, у кого-то и вовсе нет CRM-системы, или, наоборот, их несколько - по одной на каждый департамент. В любом случае, редко кто может похвастаться наличием у них единой клиентской базы или единой базы знаний, которые используются в качестве основы для построения единых процессов клиентского обслуживания на уровне всей организации. Отсутствие единой системы отчетности и аналитики о работе всех каналов доступа (т.е. отсутствие взаимосвязанных хранилищ данных) является еще одной Ахиллесовой пятой многих организаций. Все эти проблемы осложняются еще одной: в современных условиях у ИТ-служб и без этого слишком много задач и слишком мало ресурсов, что изрядно тормозит внедрение крупных и комплексных проектов.

    3.  ВЗАИМОСВЯЗЬ ПРОЦЕССОВ.

                Всегда гораздо проще отслеживать работу одного подразделения или канала доступа. С внедрением «omnichannel» приходится разбираться в таких вопросах как: причины притока и оттока клиентов на уровне всей организации, миграция обращений с канала на канал, алгоритм обработки последующих контактов клиента в рамках его первичного обращения и порядок обработки нового запроса от того же клиента. Для оптимизации данных процессов крайне необходимо наладить тесное горизонтальное взаимодействие между подразделениями и внедрить общую интегрированную информационную среду.

    4.  НАЛИЧИЕ МНОЖЕСТВА ДРУГИХ ЗАДАЧ У КОНТАКТ-ЦЕНТРОВ.

    На операционном уровне у Контакт-Центров очень много других задач, многие из которых более срочные и менее «пугающие». Конечно, в какой-то момент Контакт-Центры могут осознать необходимость внедрения дополнительного канала, например, web-чата. Как правило, на внедрении канала все и заканчивается и, в конечном итоге, Контакт-Центры терпят неудачу, т.к., маркетинговые мероприятия по популяризации канала у клиентов не проводятся, дополнительный персонал не набирается, а сам канал активируется для клиентов только когда это удобно самому Контакт-Центру. Или, например, Контакт-Центр может увлечься доработкой систем маршрутизации и отчетности e-mail обращений и сосредоточить все усилия на этой задаче, не осознавая, что для перехода к настоящему «omnichannel», крайне важно полностью отладить работу каждого канала доступа.

     Технологическая составляющая - как великая движущая сила.

    Конечно же, одной технологической составляющей всех проблем не решить, но, по крайней мере, с ее помощью можно совершить существенный шаг вперед по направлению к «omnichannel». Начать следует с базовых технологий, которые послужат основной для интеграции каналов друг с другом в рамках систем маршрутизации, отчетности и алгоритмов доступа к клиентским базам. Вам потребуются продвинутые инструменты идентификации клиентов и грамотный выбор параметров, по которым клиенты могут быть идентифицированы на любом канале. Для эффективной обработки клиентских запросов, необходимо наличие логически-последовательной взаимосвязи между системами маршрутизации обращений, системой навыков операторов и бизнес- алгоритмами. Также Вам необходима будет актуальная статистика по доступности и производительности каждого канала. Информация, полученная о клиенте по каналам телефонной или иной связи, должна увязываться с информацией, которая хранится в Вашей клиентской базе данных, которая, в свою очередь, должна выводиться на рабочий экран оператора в режиме реального времени, при поступлении любого обращения от клиента вне зависимости от выбранного им канала доступа.

    Для получения представления о том, как это все работает, давайте начнем с определения перечня первоочередных инструментов, которые необходимо использовать для получения единых данных о клиенте, предоставления ему услуг одинакового качества на каждом канале и обеспечения бесшовного перехода с канала на канал. Необходимо начать построения с единого «движка» маршрутизации. Если у Вас несколько систем маршрутизации, то Вам необходимо «научить» их общаться друг с другом. Необходимо, чтобы Вы могли «интеллектуально» отслеживать, маршрутизировать и обрабатывать все контакты, а также осуществлять мониторинг работы операторов на всех каналах доступа как в «облачной» (при ее наличии), так и в физической составляющей Вашего Контакт-Центра в режиме реального времени и в виде работы с «историческими» данными. Системы CRM помогут Вам познать Ваших клиентов, отследить историю их взаимодействия с Вашей организацией и предоставить данную информацию операторам на всех каналах доступа. Стремление познать своих клиентов является, пожалуй, одним из главных драйверов «multichannel», однако все это появилось еще в эпоху CRM 20 лет назад. Так что все новое - это хорошо забытое старое. Системы управления знаниями, а также помощники/подсказки при самообслуживании помогут Вам решить любой вопрос клиента в любой мультимедийной среде. Инструменты отчетности и аналитики помогут Вам определить и измерить ключевые показатели эффективности (KPI), а также изучить клиентские впечатления от того или иного канала доступа.

    Не стоит забывать и о различных формах самообслуживания (через IVR, Web- и мобильные приложения), которые помогут произвести благоприятное первое впечатление и заложить фундамент для последующего эффективного взаимодействия с оператором. Логичная и последовательная терминология, грамотные пользовательские интерфейсы, и продуманная процедура идентификации клиента создадут благоприятную среду для получения клиентом позитивных впечатлений от Вашего сервиса. Использование полученной информации на следующей стадии взаимодействия с клиентом вне зависимости от канала доступа, является крайне важной необходимостью, которой часто пренебрегают. Технология только тогда будет эффективной, когда все доступные Вам ресурсы будут эффективно взаимосвязаны друг с другом и обеспечат синтез всех бизнес-процессов.

    На рисунке 3 показано как технология, в основе которой лежат актуальные и реально работающие базы данных, обеспечивает эффективные процессы взаимодействия с клиентами. При внедрении новых инструментов, Вам необходимо обеспечить доступность информации из клиентских баз данных на всех каналах доступа с помощью интеграционных процессов.

    Рисунок 3. Важность технологических аспектов в обеспечении эффективных процессов взаимодействия с клиентами

    3.png

    Основой послужит приобретенная Вами технология и то, как Вы ее примените. Вендоры Вам могут сказать: «Мы можем все. У нас есть интегрируемые технологии, которые могут все». Вопросов нет, работайте с ними, только если они, конечно же, смогут выполнить все свои обещания. Однако, в то же время, Вам стоит определиться с чего начать, какие инструменты у Вас для этого есть, какие пробелы необходимо заполнить и как это сделать. Редко какая организация начинает проект с чистого листа, поэтому Вам, прежде всего, необходимо проанализировать текущее положение дел, после чего определить направление движения и начать совершать шаги в выбранном направлении.

    Шаги к успеху.

    Можно выделить 3 главных шага к успеху, которые требуют четкого руководства и контроля:

    1.  Планирование. При планировании Вам понадобится поддержка высшего руководства и всех сопредельных подразделений, таких как Контакт-Центр, ИТ-служба, маркетинг, исполнительный аппарат, бэк-офис и т.д. При таком скоординированном стратегическом планировании, Вам нужно соотнести Ваши цели и цели бизнеса, а также разработать общее видение и определить конечную цель. Это и будет являться фундаментом для распределения ответственности и запуска проекта.

    2.  Реализация. При реализации проекта ключевую роль играют правильно отстроенные процессы управления изменениями, грамотное инвестирование средств и равномерное распределение ресурсов между всеми каналами доступа. Руководители высшего звена должны продолжать работу по контролю над внедрением проекта, ставить соответствующие задачи подчиненным, и следить за целевым использованием бюджета для эффективной реализации плана-графика внедрения. На первый взгляд, кажется, что все просто, однако, сбои происходят чаще всего как раз на данном этапе. На более глубоком уровне, процесс внедрения представляет собой стремление обеспечить эффективное взаимодействие разнородных подразделений друг с другом. Это, в свою очередь, необходимо для построения взаимосвязанных, четких, сквозных процессов, посредством интеграции систем и других мероприятий.

    3.  Оптимизация. Инструменты управления производительностью помогут Вашей команде оценить и оптимизировать качество клиентского сервиса и результаты Вашей деятельности. Постановка четких KPI в разрезе финансовых показателей, и степени удовлетворенности клиентов, будет мотивировать Вашу команду на достижение конечной цели и выполнение всех промежуточных задач. Более подробно о метриках KPI и об экономической выгоде от проекта читайте во вставке ниже:

    КАКАЯ ТУТ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ВЫГОДА? И КТО ЗА ЭТО БУДЕТ ПЛАТИТЬ?

    Принимая во внимание растущие клиентские запросы и сложности перехода на «omnichannel», невольно задаешься вопросом, а в чем, собственно, заключается экономическая выгода от проекта для бизнеса и как происходит финансирование данного проекта.

    ИТ-подразделение не будет финансировать данный проект из своих средств. Владельцы каналов доступа не будут финансировать данный проект, по крайней мере, полностью, а подход в стиле: «Я профинансирую интеграцию своего канала, а ты - своего», не приведет к созданию «omnichannel». Поэтому, для того чтобы подготовить благоприятную почту для успешной реализации проекта Вам необходимо, чтобы финансовым спонсором проекта выступило руководство высшего уровня, которое бы еще и определило стратегические цели и поставило задачу всем подразделениям обеспечить высокоэффективное взаимодействие друг с другом. Такой подход позволит направить усилия всех подразделений на реализацию общей концепции, т.к. переход на «omnichannel» совершенно несовместим с преследованием каких-то мелких тактических целей.

    Экономическим обоснованием послужит положительное влияние на выручку. Повышение доли удержания клиентов, их лояльности, количества приобретаемых продуктов, и, наконец, удовлетворение их потребностей – все это можно перевести на реальные деньги и сравнить полученный результат с аналогичным результатом, полученным на разрозненных каналах доступа. В случае если Ваши конкуренты опережают Вас в вопросах эффективности совместной работы каналов доступа, экономическим обоснованием может послужить постулат о том, что «лучшая защита – это нападение», и чтобы выжить организации придется повышать свою конкурентоспособность выше уровня соперников.

    А вот сократить издержки вряд ли получится. Причиной этому является тот факт, что при внедрении новых каналов доступа, объем обращений на старых каналах не становится меньше. Наоборот, общий объем обращений начинает расти. Единственное, где можно сэкономить, так это на времени обработки обращения за счет оптимизации процессов взаимодействия с клиентом в условиях множества каналов доступа. Поэтому рекомендую Вам с осторожностью использовать аргумент «снижение издержек» при обосновании необходимости внедрения проекта, так как этого может не произойти и Вам придется начать урезать бюджет или экономить на количестве операторов.

    Многие из тех шагов к успеху затрагивают весьма обыденные управленческие вопросы. Например, в команду по реализации проекта необходимо включить ИТ-службу, т.к. без ее участия ни о какой интеграции систем речи быть не может. Или, например, при распределении бюджета между всеми подразделениями необходимо предусмотреть достаточные средства на все стадии проекта: планирование, внедрение, сопровождение, и оптимизация.

    Старт гонки под названием «omnichannel» дан!

    Наличие общего видения концепции «omnichannel», а также правильного набора таких инструментов как маршрутизация, отчетность, аналитика, CRM, базы знаний и, главное - ресурсов для их применения, поможет Вам на этот раз преуспеть в Ваших начинаниях. Без всего этого, Вы просто останетесь в среде «мультиканальности». Да, Вы будете заниматься внедрением новых каналов и оптимизацией существующих, но Вы так и не сможете создать бесшовный, интегрированный переход с канала на канал. Вам необходимо объединяться как с сопредельными подразделениями внутри организации, так и с вендорами, чтобы всем вместе встать на правильный путь.

     

    Автор: Лори Боклунд

    Оригинал статьи доступен по ссылке: http://www.strategiccontact.com/articles/2015/Contact-Center-Omnichannel-Jan2015.pdf

    Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.

  • Ближайшие курсы
  • 20 - 22 февраля, Москва Операционное управление Контакт-Центром
  • 25 - 27 февраля, Москва Стратегия создания, управления и развития Контактного Центра
  • 4 - 6 марта, Москва Управленческие навыки для супервайзеров / руководителей групп КЦ
  • смотреть все тренинги
  • Популярные статьи
    Клиентское обслуживание Проведен вебинар профессора VU University Amsterdam Ger Koole на тему «WFM в условиях Multiskill и Multichannel»
    Клиентское обслуживание Системы аналитики качества клиентского сервиса: анализ данных в целях улучшения.
    Клиентское обслуживание Вашей культуре клиентского обслуживания требуются лидеры, а не руководители.
    Все статьи
  • Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров
  • Подписаться
  • 9627 профессионалов в области КЦ уже подписались