Не надо «Большого брата» для контроля пунктуальности операторов!
Автор: Christina D'Airo Hammarberg
Перевод: Олег Зельдин. Все комментарии, кроме оговоренных отдельно – переводчика.
Ссылка на статью: http://www.icmi.com/Resources/Articles/2012/February/Agent-Adherence-Dont-Go-Big-Brother-on-Them
Введение.
ПРИМЕЧАНИЕ: На мой взгляд, эта статья пполезна не только тем Контактным Центрам, которые собираются устанавливать у себя WFM software, которое обладает возможностью тщательно отслеживать статусы операторов в реальном режиме времени, но и для тех менеджеров, кто рьяно стремится поставить под жесткий контроль производительность своего КЦ, даже не имея в распоряжении WFM системы.
Жесткое управление пунктуальностью операторов приводит Контактные Центры к канонам Оруэлловского общества.
ПРИМЕЧАНИЕ: Дж. Оруэлл (George Orwell) (25.06.1903-21.01.1950) – английский писатель и журналист. В своих книгах описал государство с тотальным контролем над всеми действиями граждан, в том числе над их личной жизнью. В своем рассказе «1984», впервые опубликованном в 1949 году, Оруэлл ввел персонаж «Большого Брата» - загадочного правителя тоталитарного государства Океании.
В данной статье мы поговорим о том, чего не следует делать в Контактном Центре, если Вы хотите обеспечить присутствие операторов в нужное время и в нужном месте, но при этом для Вас неприемлемы тоталитарные методы оруэлловского «Большого брата».
Сайт telegraph.co.uk сообщил о том, что сотрудники КЦ норвежской страховой компании DNB заявили протест против системы наблюдения, которая была установлена для мониторинга графика соблюдения их личных перерывов. Если сотрудник отсутствовал на своем рабочем месте более 8 минут, срабатывал тревожный сигнал, который сообщал непосредственному руководителю об этом факте. Хотя компания DNB утверждала, что данная система установлена с целью обеспечения своевременного обслуживания клиентов, норвежские профсоюзы и трудовые инспекторы назвали данную систему наблюдения «неприемлемой» и «значительно нарушающей право на неприкосновенность личной жизни».
ICMI - Сертифицированный консультант Laura Grims полностью с этим согласна. «Операторы Контактного Центра – взрослые люди – и с ними обращаться надо соответственно» - говорит она. «Если супервизор уверен, что его подчиненный отлынивает от работы, то он должен решать эту проблему напрямую с оператором».
ПРИМЕЧАНИЕ: Из моей практики следует, что любое резкое изменение, застрагивающее интересы операторов, вызывает в КЦ "революцию" разного окраса - в зависимости от того, насколько серьезны изменения. Это нормально. Людей надо уважать и, перед тем, как проводить соответствующие изменения, провести соответствующую подготовку. Для тех читателей, кто хочет узнать об этом больше, и получить структурированную рекомендацию в этой области, рекомендую ознакомиться с так называемой моделью ADKAR (и да поможет вам Google), либо посетить курс компании Апекс Берг "Управление персоналом Контактного Центра"
Пунктуальность операторов от А до Я.
Контактные Центры по всему миру сталкиваются с проблемами пунктуальности операторов. В исследовании ICMI относительно основных задач в процессе Workforce Management (Incoming Call Management Institute) 2010 года более половины участников сказали о том, что контроль пунктуальности – одна из самых сложных задач. Итак – как же решать эту задачу? Несмотря на то, что поминутное отслеживание деятельности операторов кажется достаточно заманчивым решением вопроса, истинное решение лежит гораздо глубже. И у вас совершенно нет необходимости в применении методов «Большого Брата» для достижения управляемости пунктуальностью операторов.
Практика показывает, что пунктуальность можно взять под контроль через управление «тремя китами» Контактного Центра: Процессами, Персоналом и Технологиями.
Процессы.
Первым шагом рекомендуется проработать и внедрить правильный процесс Workforce management. Этот процесс, будучи правильно поставленным, обеспечивает надежный фундамент для управления пунктуальностью, независимо от размера вашего КЦ. Ниже приведен ряд ключевых характеристик правильно поставленного WFM – процесса:
1. Обеспечьте, что Контакт Центр одним из первых узнает о любых маркетинговых активностях, которые могут быть причиной резкого всплеска входящих запросов
2. Выделите специального человека, или группу людей, основной задачей которых будут задачи прогнозирования, расчета ресурсов, планирования сменных графиков и отчетности в реальном режиме времени
3. Разработайте и поддерживайте в актуальном состоянии расписание смен для вашего КЦ
4. Концентрируйтесь на прогнозировании нагрузки на интервальном уровне (15-30 минут) перед тем как составлять более долгосрочные сменные графики
5. Тщательно планируйте цели по пунктуальности, используя подходящие WFM – инструменты – например – калькулятор соответствия расписанию.
6. Планируя, оставляйте запасы времени – «буферные зоны», которые необходимы для того, чтобы люди могли делать микро-перерывы между операциями, подготовиться к уходу на перерыв, перевести дыхание после приходы с перерыва и т.п. (Неплохо перед этим планированием провести опрос операторов)
ПРИМЕЧАНИЕ: Мне хочется сказать несколько слов о взаимодействии КЦ с отделом маркетинга. Проводя исследование процессов КЦ в рамках своих консалтинговых проектов я практически всегда провожу интервью с представителями Отдела маркетинга по поводу взаимодействия с КЦ и, естественно, с представителями КЦ по поводу встречного взаимодействия. В тех случаях, где наблюдаются проблемы (несогласованность действий, ведущая к появлению нежелательных обращений клиентов в КЦ), я как правило вижу два основных момента:
- Недостаточно определены "правила игры" - регламенты взаимодействия
- Маркетинг и КЦ видят свои задачи диаметрально противоположно с точки зрения создания потока запросов в компанию. КЦ думает о том, как снизить потребление ресурсов и не создавать "unwanted calls" , а маркетинг наоборот, считает, что чем больше клиентов звонит в компанию вследствие маркетинговой активности, тем лучше
На мой взгляд, эти противоречия решать можно, более того я встречал КЦ, где в решении этих вопросов есть существенный прогресс. Для того, чтобы написать регламент, требуется обоюдная воля работать конструктивно и/или жесткая воля единого владельца процесса, а противоположность взглядов устраняется, как только оба подразделения начинают думать о прибыли, а не о выручке (я думаю, читатели смогут отличить прибыль от выручки). Кстати требование регламентации взаимодействия с другими отделами заложено в европейский стандарт EN 15838-2009.
Люди.
Если процессы это мозг, то люди определенно являются сердцем механизма управления пунктуальностью – и основным средством для успешного осуществления этого управления.
Если вы просто примите меры для того, чтобы объяснить вашим людям смысл и значение для клиентов и компании высокого уровня пунктуальности, вы можете значительно оптимизировать ваши показатели Occupancy и Service Level
Объясните операторам, что пунктуальность КАЖДОГО влияет на показатели ВСЕХ. Поощряйте вовлеченность каждого оператора в процессе планирования ресурсов. Это можно делать через персональную или командную постановку задач, связанных с WFM – процессом для операторов КЦ.
Само собой, основой успешности процесса является соответствующее обучение операторов. Не забывайте включать в программу начальной подготовки принципы соблюдения пунктуальности и объяснение важности этого.
Очень хорошим способом увеличить ответственность операторов за соблюдение пунктуальности является их максимальное вовлечение в процесс составления расписаний а также объяснение того, насколько важным является максимально точное соблюдение установленного графика. Мотивация и вовлечение агентов в процесс - дополнительный способ обеспечить их пунктуальность.
В статье "Now you see 'Em: Proven tactics to slash agent's absenteeism and adherence" приводятся также следующие методы повышения мотивации операторов и их вовлечение в процесс:
1. Предложение "альтернативных" вариантов расписания (например работа в смену 4 дня по 10 часов и 3 выходных в неделю
2. "Выкуп" неиспользованных дней по законно оформленным больничным
3. Предложение участия в интересных проектах, акциях
4. Создание возможностей для развития в рамках программ профессионального роста
5. Установка более интенсивного взаимодействия между операторами и супервайзерами
6. "Раскрасьте" рабочий процесс проведением тематических дней, праздников, конкурсов и т.п.
ПРИМЕЧАНИЕ: Настоятельно рекомендую включать в программу тренинга для операторов-новичков упражнение, которое я назвал "держим стол". Я благодарен своему коллеге Антуану Гасгрейну из Австралии, который показал мне это упражнение во время миланского саммита руководителей КЦ в марте этого года. Упражнение заключается в следующем: участникам предлагается всем вместе поднять стол - чем больше, тем лучше. Когда участников много и они держат стол все вместе - это достаточно легко - даже можно держать одной рукой. Затем ведущий по одному или парами начинает отправлять участников "на перерывы". Остальным становится держать стол труднее - но при этом бросить его они не могут. По ходу ведущий может импровизировать, моделируя ситуации опоздания и т.п. я думаю, что данного описания достаточно. Это и другие упражнения демонстрируются на курсах "Управленческие навыки для супервизоров", проводимые компанией Апекс Берг.
ПРИМЕЧАНИЕ: Также рекомендуется давать операторам официально разрешенное "время на разгильдяйство" . Это определенное количество минут в рабочую смену, которое может быть использовано сверх установленных перерывов. И операторов за это не наказывать. Например, в КЦ банка St.George (Австралия) это время составляет 22 минуты за 8-часовую смену. Да-да прикол в том, что цифра "некруглая" - лучше запоминается. Какую конкретно цифру выберете Вы - решать Вам. (В рекомендациях американского стандарта COPC-CSP-2000 на эту "долю ангелов" заложено 3% от всего оплачиваемого времени операторов). При этом, все, что лежит за пределами этих 22 минут, подвергается строгому контролю и влияет на оплату труда. Однако при этом необходимо обеспечить, чтобы лимиты одновременного отсутствия операторов online строго соблюдались.
Технологии
Если процессы это мозг, а люди сердце, то технологии – это мускулы. Программное обеспечение WFM – это безусловно мощный актив и инструмент. В настоящее время существует множество компаний, предлагающих WFM – решения с функциями контроля пунктуальности и оповещениях о нарушении установленных лимитов, участия операторов в составлении расписаний, дистанционного мониторинга за соответствием расписанию, уведомлений об изменении нагрузки и т.п.
Однако используйте эти мощные инструменты с осторожностью, аккуратно и профессионально – чтобы не получить резкую негативную реакцию со стороны операторов КЦ – так – как это было у наших коллег из Норвегии.
ПРИМЕЧАНИЕ: В настоящее время возможность автоматизировать процессы планирования в контактном центре с помощью инструментария WFM доступны в большинстве крупных СС. Однако "облачные" технологии позволяют воспользоваться этим сервисом и относительно небольшим СС. Насколько мне известно, на Саммите «Передовой опыт Контактных Центров», который состоится 7-8 июня 2012 года в Москве будет проведена презентация первого (на территории бывшего CCCР) облачного WFM сервиса www.SocialWFM.com
А как Вы отслеживаете пунктуальность операторов? Используете ли WFM? Подвергаете ли жесткому контролю перерывы на отдых? Приглашаю читателей к дальнейшему обсуждению.