Четыре ошибки контакт-центров при выборе сотрудников на должность супервайзера

Авторский перевод Юрия Мельникова

Легко предположить, что роль линейного руководителя контакт-центра (супервайзера) заключается в прослушивании звонков по контрольному списку и обеспечении заполнения мест в соответствии с ожидаемым объемом звонков. На самом деле супервайзеры обеспечивают жизнедеятельность контакт-центра, касаясь всего: поддержки клиентов, осуществления продаж, удержания и лояльности клиентов, обеспечения производительности операторов, подбора и обучения операторов и многого другого. Как и любой руководитель отдела, супервайзер должен мотивировать команду, определять стратегию и следить за общей картиной — то есть за тем, как производительность его подразделения влияет на повышение или снижение прибыли компании.

Примечание переводчика. Действительно, должность супервайзера является одной из самых комплексных в контакт-центрах. Супервайзер должен решать много различных ролевых задач, поддерживая полный цикл работы с операторами группы, контролируя и обеспечивая выполнение (или вклад группы в выполнение) процессов обработки контактов с необходимыми характеристиками. Однако определение стратегии, о какой бы стратегии ни писал автор, это не задача супервайзера.

Слишком часто организации совершают ошибку, продвигая своих операторов-суперзвезд на руководящие должности и предполагая, что эти суперзвезды будут передавать свои технические, продуктовые знания и навыки работы с клиентами операторам КЦ. Исследования компании CEB выявили, что 60% новых менеджеров терпят неудачу в течение первых двух лет работы. Хорошие исполнители не обязательно являются лидерами и хорошими руководителями. Во время виртуального саммита по контакт-центрам Пегги Рейнольдс, соучредитель Call Center School, обсудила четыре основные ошибки, которые совершают организации, когда дело доходит до найма линейных руководителей контакт-центров.

1.       Мы продвигаем звездных агентов контакт-центра, а не лидеров

Сотрудники, стремящиеся занять руководящие должности, часто считаются более мотивированными и обладающими большим потенциалом, чем их менее честолюбивые коллеги. Руководители КЦ ошибочно полагают, что лучшие сотрудники всегда хотят занимать более высокие должности с большей оплатой и полномочиями, но правда заключается в том, что управление или руководство не является сильной стороной каждого такого оператора.

Прежде чем повысить оператора «рок-звезду» до должности супервайзера, убедитесь, что он подходит для успешного выполнения будущих обязанностей. Вы можете оценить это с помощью поведенческих интервью, ролевых игр и психометрических тестов. Некоторые люди не осознают, что они не подходят для того, чтобы быть руководителями и лидерами, или что им не нравится быть руководителями, до тех пор, пока они действительно не попробуют этого на практике.

Примечание переводчика. Практика выбора кандидатов в супервайзеры и числа лучших операторов существует повсеместно. И во многих КЦ кроме анализа показателей оператора и простого собеседования не проводится никаких других мероприятий по оценке кандидатов. Это часто приводит к тому, что, заступив на должность, новый супервайзер очень плохо справляется со своими обязанностями, т.к. не обладает необходимыми компетенциями, связанными именно с руководством (ведь на операторской позиции таких компетенций не требовалось). Контакт-центр в такой ситуации попадает в ловушку – вернуть человека на позицию оператора уже нельзя, уволить тоже не все готовы, и в итоге группа под таким супервайзером не добивается необходимых и потенциально возможных результатов.

Большинство людей считают, что хорошие супервайзеры должны быть отличными коммуникаторами, обладающими развитыми «навыками общения с людьми» — чертами, которые пропагандируются в различной литературе. Но благодаря своему двадцатилетнему опыту работы в индустрии контакт-центров Рейнольдс знает лучше, на что необходимо обращать внимание, когда дело доходит до продвижения операторов внутри контакт-центра.

«Когда вы проводите отбор операторов, две самые важные вещи, которые нужно проверить — это желание управлять и быть человеком, которому нравится видеть, как другие добиваются успеха», — сказала она.

Примечание переводчика. Я думаю, что желание управлять, обязательно нужно дополнять проверкой способностью управлять...

Гораздо важнее оценить пригодность кандидата для работы, чем его скорость набора текста или понимание оценочных листов по качеству. Когда в 2001 году Рейнольдс вместе с деловым партнером Мэгги Кленке стала соучредителем школы колл-центра, она руководила разработкой учебных программ, используя свои сильные стороны как отраслевого идейного лидера и тренера, в то время как Кленке руководила людьми.

2. Мы не обучаем супервайзеров после того, как повысим их

После того, как существующие операторы повышаются до супервайзеров, компания не всегда имеет четкий подход для их последующего развития. Например, HR предлагает общую программу обучения лидерству для подготовки потенциальных менеджеров в любом отделе, не учитывая специфики работы контакт-центра. Прогнозирование количества звонков в праздничный сезон, принятие решения о балансе между временем обработки контакта или удовлетворенностью клиентов, предотвращение нехватки персонала из-за текучести кадров — эти проблемы уникальны для контакт-центров, и общая программа обучения не решит их.

«HR понятия не имеет, что это за нюансы, что заставляет хорошо работать контакт-центр», — предупредила Рейнольдс.

Роль супервайзера контакт-центра включает в себя управление производительностью, обеспечение качества обработки контактов, обучение и коучинг операторов, а также управление персоналом. Но самое главное, что они несут ответственность за развитие персонала. «Это включает в себя определение целевой производительности, анализ фактических показателей, выявление пробелов, диагностику первопричин и формирование процесса обучения» — добавила она.

Примечание переводчика. Полностью соглашусь с автором, что сотрудники на должности супервайзеров требуют специфического обучения. И далеко не все, чему нужно научить – это умение работать с командой. Любой супервайзер в современных контактных центрах – это в том числе аналитик, тренер, контролер качества, руководитель. Каждая из этих ролей требует своей специфической подготовки. Например, у нас программа для подготовки линейного руководителя состоит из двух курсов, общей продолжительностью до 10 дней. И это скорее база, чем полный набор знаний и навыков для успешного выполнения задач.

3. Мы недооцениваем роль супервайзера

Хотя иерархия в контакт-центре традиционно является довольно плоской по сравнению с другими отделами, супервайзеру в любом случае необходимо мотивировать своих сотрудников и создавать для них карьерные пути. Даже если есть только одна руководящая должность, все равно важно поддерживать моральный дух и производительность персонала не только за счет признания и вознаграждения, но и за счет предоставления операторам нужных инструментов, таких как удобный интерфейс рабочего стола или системы CRM.

Ключевой целью является создание среды, в которой операторы готовы проявлять сверх усилия, то есть не только выполнять свои прямые обязанности, но делать вклад, выходящий за рамки основного служебного долга. Линейные руководители также должны понимать операционный бюджет контакт-центра и то, как текучесть операторов влияет на прибыль компании. Что еще более важно, лидеры, ориентированные на результат, должны понимать миссию организации и понимать, какую роль играет контактный центр в достижении этой миссии.

Для такого интернет-магазина, как Zappos, который славится своим обслуживанием клиентов, контакт-центр играет важную роль в демонстрации корпоративной культуры: один оператор провел на телефоне рекордные 10 часов и 43 минуты, лениво болтая с покупателем. Между тем, American Airlines известна своими почти мгновенными персонализированными ответами в Твиттере на жалобы и вопросы клиентов.

«Когда дело доходит до ориентации на результат, одна из проблем обучения супервайзеров, которую я вижу, заключается в том, что супервайзеров обучают работать с показателями, такими как коэффициент соответствия расписанию, среднее время обработки контакта или показатели качества обработки контактов» — сказал Рейнольдс.

Для них лучше тренировать поведение, которое приводит к достижению этих показателей, потому что привычки могут укорениться, тогда как показатели меняются по мере развития потребностей бизнеса.

«Супервайзеры действительно должны понимать все тонкости бизнеса и операций контакт-центра, — сказала Рейнольдс, - конечно, включая «Понимание 20 основных ключевых показателей эффективности: время обработки контакта, загруженность, коэффициент усушки штата и т.д.».

Примечание переводчика. Не вижу противоречий и проблем в обучении супервайзеров работе с показателями, если это обучение построено правильно. Мы учим именно управлению процессами и персоналом на основе анализа показателей, а не просто формулам. Целевые значения действительно могут меняться, может меняться и состав показателей, находящийся в зоне ответственности супервайзера и важным является именно культура и подходы к управлению (то, что автор статьи называет поведением) своей командой и процессами, которые команда поддерживает.

4. Мы забываем, что люди уходят от плохого начальника, а не от плохой работы

Ненормально высокие показатели текучести кадров в контакт-центрах часто объясняют низкой оплатой труда или рутиной, но исследования показывают, что на самом деле виноваты в этом плохое управление и лидерство. Институт Саратоги опросил 20 000 человек, недавно уволившихся с работы, многие из которых работали в контакт-центрах или на административных должностях.

«Это исследование показало, что поведение начальника было главной причиной, по которой люди увольнялись, — сказал Рейнольдс. — Другое исследование показало, что 50 процентов удовлетворенности работой определяется отношениями руководителя и сотрудника». Она привела статистику опроса 1000 человек в индустрии контакт-центров о том, почему они оставили свои прежние должности:

• 11% чувствуют себя недостаточно обученными
• 18% чувствуют выгорание или неудовлетворенность от рутинных действий
• 20% считают, что тяжелая работа остается незамеченной со стороны руководителя
• 27% не видят возможностей для карьерного роста
• 24% чувствуют, что им несправедливо платят

«Большинство из этих вещей напрямую связаны с руководителем и тем, как он управляет членами своей команды», — сказала Рейнолдс. «Поэтому, если вы посмотрите, почему люди уходят, да, оплата труда является одной из причин, но в том числе люди уходят потому, что не получают наград и признания, им не бросают вызов».

И наоборот, мотивация и соответствие работе были названы причиной номер один, по которой люди предпочитают оставаться на своей работе.

Примечание переводчика. Причины увольнения операторов действительно разные. И далеко не всегда основные причины увольнения совпадают с факторами, демонстрирующими наименьшую удовлетворенность при проведении опросов действующих операторов. Очень важно качественно определять причины увольнения и выстраивать планы действий, основанные как на данных по удовлетворенности действующих операторов, так и на данных по причинам увольнений. И супервайзеры должны полностью вовлекаться в работу, как по сбору и анализу указанных данных, так и в мероприятия по улучшению

Источник: https://www.customercontactweekdigital.com/customer-experience/articles/contact-center-supervisor-hiring-practices