Анализ показателей текучести кадров

АВТОРЫ: PENNY REYNOLDS
Перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова

Одна из самых серьезных проблем, с которой сталкиваются сегодняшние контакт-центры, – это текучесть кадров. Успешный поиск и удержание квалифицированного персонала оказывают значительное влияние не только на качество обслуживания, но и на прибыль компании.

Если вы понимаете это и хотите эффективно управлять текучестью, вам следует обратить пристальное внимание на несколько ее параметров, самыми важными из которых являются:
1) коэффициент текучести
2) стоимость текучести.
Для начала давайте посмотрим на несколько разных способов вычисления коэффициента текучести.

Статистика текучести в индустрии

На сегодняшнем рынке труда текучесть высока, как никогда раньше, и это обстоятельство не может не оказывать влияния и на контакт-центры. Согласно данным Американского Бюро трудовой статистики (United States Bureau of Labor Statistics), сотрудники в возрасте 20-24 лет в среднем работают на одном месте только 1,1 года (по сравнению с 1,5 года всего лишь 15 лет назад). Сотрудники в возрасте 27-34 лет задерживаются в компании немного дольше, в среднем 2,7 года (по сравнению с 3 годами в 1980-х). А операторы контакт-центров, попадающие, в основном, в категорию 20-34 лет, работают на одном месте всего около года.

Исследования показывают, что коэффициент текучести сильно зависит от региона, от рынка труда в конкретном районе или городе и от индустрии. Например, текучесть намного выше на рядовых позициях, в которых много рутинного, однообразного труда или, наоборот, в которых настолько интенсивный труд, что ведет к быстрому выгоранию – например, это характерно для исходящего телемаркетинга. На более высокоуровневых позициях текучесть ниже.
В среднем, в индустрии контакт-центров текучесть колеблется в интервале от 30 до 45%. При этом в одних контакт-центрах текучести может не быть совсем, а в других она может достигать трехзначных чисел.

Примечание переводчика. В России похожие цифры. Текучесть кадров в российских контакт-центрах обычно колеблется около 40%.

Как всегда, благодаря бенчмаркингу можно получить какой-то ориентир по текучести кадров на рынке труда вообще, и в индустрии контакт-центров в частности. Но не более того. Для вас гораздо важнее понимать, каков коэффициент текучести в вашем собственном контакт-центре и что вы можете сделать для его уменьшения.

Годовой коэффициент текучести

Коэффициент текучести обычно рассчитывают на регулярной основе, для того, чтобы определять тренды и оптимизировать программы, направленные на удержание сотрудников.

Обычно многие компании оперируют годовым коэффициентом текучести, т.е. вычисляют долю уволившихся и уволенных сотрудников. Рассчитывается он следующим образом: число сотрудников, покинувших компанию в течение года, делится на среднемесячную штатную численность. Например, для таблицы 1 коэффициент текучести определяется так: 54 (число ушедших сотрудников) делится на 81,5 (среднемесячная штатная численность). В результате получается годовой коэффициент текучести, равный 66%.

Таблица 1

Месяц	Число ушедших сотрудников	Среднемесячная численность
1	4	75
2	2	78
3	3	80
4	6	80
5	5	82
6	5	84
7	4	85
8	5	85
9	6	85
10	4	82
11	5	80
12	5	80
Итого	54	81,5

Такой простой расчет даст вам неплохой, но поверхностный взгляд на текучесть в вашем контакт-центре. Но этого явно недостаточно, надо копать глубже, чтобы посмотреть на проблему со всех сторон. Для этого давайте рассмотрим ряд других параметров текучести, которые могут быть даже более интересными и полезными, чем годовой коэффициент.

Внутренняя и внешняя текучесть

Необходимо различать внутреннюю и внешнюю текучести. Внутренняя текучесть – это когда сотрудник просто переходит в другое подразделение, а внешняя – когда сотрудник вообще покидает компанию. Конечно, для самого контакт-центра оба вида текучести ведут повышению затрат, но для компании в целом может быть выгодно, если квалифицированные сотрудники не уходят, а перемещаются на другие, часто более высокие позиции.

Важно отслеживать и измерять коэффициент внутренней текучести, чтобы соответствующим образом корректировать планы по набору персонала и программы обучения. Например, в контакт-центре одной крупной финансовой организации был очень высокий процент внутренней текучести, т.к. другие подразделения рассматривали его просто как кузницу кадров для всей компании. В контакт-центре не стали горевать по этому поводу, а тщательно измерили и зафиксировали коэффициент внутренней текучести, таким образом им удалось получить у руководства компании дополнительный бюджет не только на найм персонала, но и на расширение программ обучения операторов для того, чтобы лучше подготовить их к переходу на новые позиции.

Уход по собственному желанию и увольнение

Также очень важно понимать, какую долю вносят в текучесть те операторы, кто ушли по собственному желанию и те, кого уволили. Здесь необходим тщательный анализ. Ведь если обнаружится, что по инициативе компании было уволено значительное число операторов из-за низкого качества их работы, это может означать, что есть большие проблемы в самом процессе поиска и найма персонала. Т.е. изначально принимаются люди, не годные для этой работы. Довольно часто это происходит, если набор персонала ведется в условиях цейтнота, когда по каким-то причинам необходимо массовое закрытие позиций. В этом случае у сотрудников HR просто не хватает ни времени, ни сил на качественный подбор операторов, с учетом индивидуальных особенностей каждого.

Примечание переводчика. Мне кажется, что массовое увольнение операторов по инициативе компании встречается не так уж часто. А вот по собственному желанию сотрудников – гораздо чаще. И связано это, в первую очередь, с зарплатой. Серьезный рост таких увольнений четко сигнализирует, что заработная плата в вашем контакт-центре явно отстала от рынка. Конечно, ухудшение условий труда также оказывает серьезное влияние на рост увольнений по собственному желанию, но все же не такое большое, как отставание по зарплате.

Выходное интервью очень полезно, т.к. именно оно может пролить свет на причины ухода сотрудников. Иногда это могут обстоятельства, над которыми контакт-центр не властен, например, кто-то хочет продолжить обучение, кто-то должен переехать на новое место жительства вслед за мужем или женой. С этим ничего не поделаешь. А вот над причинами увольнения операторов, которые лежат в зоне ответственности контакт-центра, следует серьезно задуматься и сделать соответствующие выводы.

Текучесть в разных операторских группах

Наряду с коэффициентом текучести для контакт-центра в целом, необходимо просчитывать и анализировать коэффициент текучести для каждой операторской группы отдельно (имеется в виду не квалификационной группы skill, а группы, которую курирует конкретный супервизор). Только так можно выяснить вклад супервизоров (не зарплаты, не условий труда, а именно супервизоров) в росте текучести в контакт-центре в целом. Может оказаться так, что текучесть у одних супервизоров гораздо выше, чем у других. В этом случае руководству контакт-центра нужно немедленно начинать работу с теми, у кого в группах высокая текучесть, потому что, к сожалению, дурной пример неудачного менеджмента может быть заразителен, он может служить плохой ролевой моделью для остальных.

Текучесть в зависимости от вида вызовов

Полезно также исследовать статистику текучести в зависимости от разных видов вызовов. В одной компании обнаружили, что текучесть для одного из видов вызовов вдвое превышала текучесть для остальных видов вызовов. Оказалось, что обслуживание вызовов первого вида требовало от операторов большего труда и к тому же повышало у них уровень стресса. После того, как руководство контакт-центра расширило группу, обслуживающую этот вид вызовов, и к тому же несколько снизило требования по производительности операторов, текучесть в этой группе существенно снизилась.

Текучесть в зависимости от уровня производительности труда

Следует заметить, что, хотя текучесть почти всегда оказывает негативное влияние на контакт-центр, тем не менее, можно отыскать в ней и некоторые положительные стороны. Например: если от вас уходят операторы, плохо справляющиеся со своими обязанностями, то появляется возможность заменить их на новых, высокопроизводительных сотрудников. К тому же у новых работников всегда «незамыленный» взгляд и они способны рождать свежие идеи.

Для того, чтобы проводить анализ текучести в зависимости от уровня производительности труда, лучше всего разделить операторов на группы в зависимости от их производительности.

Примечание переводчика. Конечно, разделение на группы в зависимости от уровня производительности труда должно быть чисто виртуальным, а не реальным.

На рисунке 1 приведен пример контакт-центра, у которого явно видны проблемы с текучестью кадров. Из таблицы видно, что наиболее высокая текучесть (30%) наблюдается среди самых
ценных, наиболее квалифицированных сотрудников. А у низкоквалифицированных сотрудников текучесть вдвое меньше (15%).

Рисунок 1

анализ1.jpg

С другой стороны, на рисунке 2 показан контакт-центр, у которого дело с текучестью обстоит неплохо. С одной стороны, в одной из категорий коэффициент текучести доходит до 35%. С другой стороны, хорошо то, что к этой категории относятся сотрудники с низкой производительностью. С которыми в любом случае надо расставаться. А вот в категории сотрудников с высокой производительностью коэффициент текучести равен всего 5% - очевидно, благодаря тому, что руководство контакт-центра прилагает максимум усилий, чтобы удерживать таких ценных работников.

Рисунок 2

анализ2.jpg

Подытоживая всё сказанное выше, можно еще раз повторить: если вы хотите управлять вашей текучестью, вам необходимо обращать самое пристальное внимание на все те параметры, что
мы рассмотрели. Теперь давайте обратимся к другой важной теме: посмотрим, как рассчитать стоимость текучести.
Стоимость текучести
Текучесть персонала обходится компании очень дорого. Вот лишь несколько цифр, иллюстрирующих стоимость текучести:
• согласно исследованиям Института человеческих ресурсов (Human Resource Institute), замена одного сотрудника фронт-офиса обходится в $10 000 - $15 000;
• опрос, проведенный компанией Deloitte, показал, что в среднем стоимость замены одного рядового сотрудника или сотрудника фронт-офиса равна $12 000, что почти в три раза превышает стоимость замены руководителя;
• согласно исследованию компании Insightlink Communications, затраты, связанные с текучестью, составляют примерно 25-20% от полного годового компенсационного пакета сотрудника (Примечание переводчика. Скорее всего, имеется в виду рядовой сотрудник, так же, как и в двух предыдущих примерах).
Давайте посмотрим, как же все-таки можно посчитать стоимость текучести кадров контакт-центре. Тут будут и явные, материальные затраты и не столь явные, нематериальные затраты, которые, тем не менее, также следует учитывать.
Значительная часть материальных затрат относится к процессу подбора и найма персонала. Например, затраты на рекламу и участие в ярмарках вакансий. Сюда также надо добавить зарплаты сотрудников отдела кадров, тратящих уйму времени на многочисленные интервью с кандидатами.
Как только сотрудник найден и принят на работу, начинаются затраты на подготовку его к работе. В первую очередь, это затраты на обучение, во время которого оператор получает зарплату, но еще не отвечает на звонки клиентов. Сюда входит и стоимость материалов тренинга и, конечно, зарплата самого тренера. Есть и другие, не столь явные, затраты. Например, когда оператор, наконец, начинает отвечать на вызовы, супервизору приходится уделять новичку больше внимания и времени. А та нагрузка, которую не смогли обработать новые сотрудники, падает, естественно, на плечи старых и более опытных операторов.
В таблице 2 приведен один из возможных методов расчета стоимости текучести кадров в контакт-центре.

Таблица 2

Стоимость поиска = затраты на рекламу для найма 20 операторов	5,000 $
Стоимость найма = 40 HR часов (2 на кандидата) @ $20/час	800 $
Стоимость найма = 60 часов контакт-центра (3 на кандидата) @ $20/hour	1,200 $
Стоимость обучения = 5 сессий x 80 часов @ $20 затраты на тренера	8,000 $
Стоимость обучения = материалы и т.п. @ $500 на человека	10,000 $
Отсутствие отдачи во время обучения = 3 недели зарплаты x 20 человек @ $12/в час	28,800 $
Время, потраченное супервизорами = 10 дополнительных часов на человека @$15/час	3,000 $
Переработка = 25 дней x 8 часов x 20 человек @$12 x коэффициент 1,5	72,000 $
Всего материальные затраты	128,800 $
Затраты на одного человека	6,440 $

В этом расчете показано, что стоимость замены одного сотрудника с зарплатой в $12 в час составляет более $6 000. Таким образом, если в течение года нам необходимо принять на работу 20 новых операторов, то придется потратить более $128,000.

Примечание переводчика. Конечно, в разных контакт-центрах в разных странах эти цифры будут другими. Но сам алгоритм расчета стоимости текучести представляется очень интересным и полезным.

Как уже была сказано, помимо явных материальных затрат есть еще несколько, не столь очевидных, но вносящих ощутимый вклад в стоимость текучести. К их числу относятся:

упущенные бизнес-возможности (возможно, обусловленные нехваткой персонала);
плохой сервис из-за нехватки персонала;
урон репутации из-за плохого обслуживания.

Следует также иметь в виду, что при нехватке персонала сильно страдает рабочий климат в контактективе вследствие перегруженности сотрудников. Не только ухудшается их отношение к работе и к клиентам, но и падает производительность.

Примечание переводчика. Когда долгое время контакт-центр работает в режиме перегрузки, сотрудники привыкают к тому, что всё плохо. Низкий Service Level, огромные очереди, недовольство клиентов – все это становится привычным фоном и больше не ужасает. Исчезает даже потребность как-то «разрулить» ситуацию. Наступает апатия и у операторов, и у менеджеров среднего звена. Вывести контакт-центр из этого состояния очень сложно. Лучше постараться его просто не допускать.

Ну, и наконец, не стоит забывать, что те деньги и знания, которые вы вложили в обучение уволившегося оператора, волне вероятно, найдут применение в другом контакт-центре. Обучали вы, а пользоваться этими знаниями будут уже другие, возможно – ваши конкуренты.

Стратегии удержания сотрудников

Первый шаг, который должен быть сделан при разработке программы удержания сотрудников – это тщательно проанализировать все составляющие части текучести. Только так можно понять причины, по которым уходят операторы, и, следовательно, разработать пути их устранения. А анализ затрат поможет вам сделать программу удержания наиболее эффективной. Только после того, как вы проанализировали эти данные, вы можете приступать непосредственно к разработке самой программы.

Ближайшие курсы

13 - 17 мая, Онлайн Операционное управление контакт-центром

13 - 17 мая, Онлайн Оптимизация Контакт-Центра: Инструменты, Инструкции, Практика

20 - 23 мая, Онлайн Обслуживание клиентов. Претензионная работа. Клиентские впечатления

смотреть все тренинги

Популярное: Клиентское обслуживание 25 способов мотивировать сотрудников; Клиентское обслуживание Современные метрики контакт-центра; Клиентское обслуживание Анализ показателей текучести кадров; Все статьи

Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров

11178 профессионалов в области КЦ уже подписались