• Управление текучестью в контакт-центре

    Источник: www.glowtouch.com, (https://bit.ly/2qUx6p4)

    Авторский перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова

    В нашей компании GlowTouch мы построили сплоченную команду из 900 увлеченных своим делом сотрудников, которые обслуживают 4 миллиона контактов в год, и 10000 чатов и электронных писем каждый день. Мы знаем, как привлекать и удерживать отличный персонал. И в этой статье мы хотим поделиться своим опытом.

    Мы убеждены, что сколько бы усилий ни прикладывать, текучесть кадров неизбежна. Поэтому нам представляется принципиально важным повышать эффективность и вовлеченность всех сотрудников, при этом сохраняя лучших из них как можно дольше.

    Как выглядит естественная текучесть

    Давайте посмотрим, что говорит нам статистика:

    • в среднем для всех отраслей экономики текучесть кадров составляет 15%;

    • в контакт-центрах, обслуживающих входящие сервисные звонки, текучесть составляет порядка 30-45%.

    Факт, что текучесть в контакт-центрах в два раза выше, чем в любой другой индустрии, удивления не вызывает. Еще цифры:

    • сотрудники в возрасте 20-24 лет работают на одном месте в среднем всего 1,1 года;

    • сотрудники в возрасте 25-34 лет работают на одном месте в среднем 2,7 года.

    Поскольку операторами работают преимущественно молодые люди, которым хотят строить карьеру, то надо быть готовыми к высокой текучести кадров.

    Если уходят плохо работающие сотрудники, с низкой производительностью труда (по собственной инициативе или по инициативе руководства), то это даже хорошо. Вы избавляетесь от балласта. Но если уходят ваши лучшие, высокоэффективные работники, это очень опасно. Ибо помимо роста затрат, вас поджидают следующие неприятности:

    • разрыв устоявшихся рабочих связей;

    • падение морального духа;

    • перераспределение рабочей нагрузки на оставшихся сотрудников;

    • недостаток сотрудников, разбирающихся в старых системах;

    • отсутствие преемственности;

    • ухудшение качества обслуживания;

    • ухудшение корпоративной культуры.

    В идеале структура текучести кадров должна выглядеть, как на этом графике. По крайней мере, к этому надо стремиться.

    Стата24.11 внутри 1.jpg

    В идеальном мире вы могли бы задать нужные вам стандарты качества и производительности и добиться, чтобы каждый работник соблюдал их. Однако реальный мир далек от идеальности, кто-то перегорает, кто-то не справляется. Только в редких, исключительных случаях 90% сотрудников обслуживающих подразделений более или менее соответствуют ожиданиям, и текучесть наблюдается лишь среди оставшихся малоэффективных 10%.

    Конечно, вы постоянно контролируете работу сотрудников, не дотягивающих до установленных вами стандартов. Но если от вас уходят высокопроизводительные работников, то может возникнуть соблазн эти стандарты понизить, чтобы удержать оставшихся членов команды. Не делайте этого! В долгосрочной перспективе цена понижения стандартов до уровня малоэффективных сотрудников будет гораздо выше, чем цена текучести, которую вы таким образом пытаетесь избежать.

    Измеряйте уровень текучести

    К наиболее значимым параметрам текучести кадров относятся:

    • коэффициент текучести;

    • стоимость текучести.

    Коэффициент текучести (Turnover Rate) рассчитывается по следующей формуле:

    Коэффициент текучести = (число уволившихся сотрудников) ¸ (среднее число сотрудников, работавших в течение данного периода времени).

    Обычно Turnover Rate измеряется за год.

    Но не стоит ограничиваться только этим коэффициентом. Чтобы реально управлять текучестью, надо копать глубже и исследовать такие параметры, как:

    • внутренняя текучесть (переход в другие подразделения внутри компании) и внешняя (уход из компании);

    • уход по собственному желанию и увольнение;

    • текучесть в разных операторских группах и у разных супервизоров;

    • текучесть в зависимости от типов контактов (некоторые виды контактов могут быть сопряжены, например, с бОльшим стрессом и операторы, их обслуживающие, могут чаще увольняться);

    • текучесть в зависимости от уровня производительности операторов (если уходят малоэффективные сотрудники – это хорошо, но если уходят высокоэффективные – это плохо);

    • текучесть в зависимости от стажа работы в контакт-центре. Обычно первые 6 месяцев работы новичка мало продуктивны: 3 из них уходят на обучение, и еще 3 – на то, чтобы набраться опыта. Самое продуктивное время для большинства операторов – от 6 до 30 месяцев работы. После же 30 месяцев работы большинство операторов либо продвигаются вверх по карьерной лестнице, либо покидают компанию.

    Что касается стоимости текучести, то согласно исследованиям Института человеческих ресурсов (Human Resource Institute), замена одного сотрудника фронт-офиса обходится в $10 000 - $15 000; Deloitte называеттакую же цифру – $12 000. А согласно исследованию компании Insightlink Communications, затраты, связанные с текучестью, составляют примерно 25-20% от полного годового компенсационного пакета сотрудника.

    Когда вы хотите посчитать реальную стоимость текучести кадров, следует принимать во внимание все без исключения параметры, а именно:

    • Подбор

    • Найм

    • Обучение (время + материалы)

    • Период низкой производительности нового сотрудника

    • Время, затрачиваемое на дополнительный контроль над новыми сотрудниками

    • Переработки старых сотрудников (могут понадобиться, пока новые входят в курс дела)

    Стратегии, направленные на сокращение текучести

    Если у вас плохие показатели текучести, то вот несколько советов, которые вам помогут исправить положение:

    • Принимайте в штат только подходящих людей

    • Обеспечьте возможности карьерного роста

    • Отслеживайте производительность сотрудников и отмечайте прогресс

    • Поощряйте и награждайте лучших работников

    • Создайте систему лидерства

    • Поддерживайте высокую рабочую культуру

    • Поощряйте открытый обмен мнениями

    Принимайте в штат только подходящих людей

    Начните с оценки вашей существующей команды, чтобы выявить основные особенности, присущие лучшим сотрудникам. Сравните те навыки, которые вам нужны, с теми, которые есть в данный момент, – и определите, каких именно не хватает. Вы можете использовать индивидуальные тесты и/или провести ассесмент – главное, определить именно те черты, что характерны для лучших работников, и на основе этого уже искать   кандидатов.

    Привлечение людей, квалификация которых выше требуемой, – это палка о двух концах, т.к. с одной стороны, велика угроза, что они быстро перепрыгнут на другие, более высокие позиции, но, с другой стороны, пока они работают, то показывают великолепные результаты.

    Обеспечьте возможности карьерного роста

    Хотя вам постоянно нужны сотрудники лишь на позиции самого низкого уровня, постарайтесь разработать систему, которая позволит этим людям расти даже в пределах своих должностей. Например, операторы могут пройти тренинг по обработке разных типов контактов. Используйте серию малых шагов – введите подуровни внутри одной и той же позиции, переход на каждый подуровень должен сопровождаться дополнительным обучением, экзаменом и повышением заработной платы. 

    Заранее выявляйте 1) тех сотрудников, кого вы намерены продвигать на более серьезные позиции, 2) тех, кто предпочтет остаться на низшем уровне и 3) тех, кто вообще не очень подходит для этой работы. Такой подход придаст вашим сотрудникам уверенность в дальнейших перспективах и ощущение стабильности.

    Постоянно отслеживайте производительность

    Ваши ожидания в области производительности труда должны быть совершенно ясными, понятными и прозрачными для вашей команды. Разработайте программу для выявления сотрудников с низкой и высокой эффективностью, попытайтесь понять причины, по которым сотрудники могут плохо работать:

    - из-за супервизора?

    - из-за недостаточного обучения?

    - из-за несоответствия индивидуальных особенностей характеру работы?

    Имеет смысл разработать программу повышения квалификации для низкопроизводительных сотрудников, после прохождения такой программы можно установить некоторый испытательный срок. Такое открытое, честное и дружелюбное взаимодействие поможет отстающим работникам улучшить свои показатели, и они смогут дольше оставаться в вашей компании. Ну, а с теми, кто все-таки не сможет приспособиться к вашим требованиям, лучше расстаться.

    Поощряйте и награждайте лучших работников

    Глупо, конечно, ожидать, что вы сможете удержать хороших работников без должного вознаграждения: конкурентной заработной платы и хорошего соцпакета.

    Но только этого недостаточно. Желательно обсуждать с лучшими сотрудниками возможности их дальнейшего роста. Объясните им, на сколько и за счет чего могут вырасти их заработки в дальнейшем, тогда они не будут «смотреть на сторону» и искать новое место работы. Но не ограничивайтесь только материальным поощрением. Покажите им ваше доброе отношение. Совместные обеды, подарочные карты, удобное расписание, даже простое похлопывание по плечу – все это даст понять сотрудникам, что вы действительно цените их работу.

    Назначайте правильных супервизоров

    Известная мудрость гласит: работников мотивирует не организация, работников мотивируют лидеры. С плохими супервизорами операторы будут работать плохо, а с отличными – отлично. Цифры подтверждают эту мысль. Так, недавнее исследование показало, что в группах с дружелюбными супервизорами, готовыми помогать и поддерживать, сотрудники в 1,3 раза чаще остаются в компании и демонстрируют на 67% большую вовлеченность в дела компании.

    Очень важно выявлять лучших сотрудников и продвигать их на позиции супервизоров. От этого выиграют все: и сотрудники, и супервизоры, и команда в целом.

    Вступайте в прямые диалоги с вашей командой

    Сотрудники должны иметь возможность задавать вам вопросы и делиться своими сомнениями. Разговаривайте с ними, задавайте им вопросы (особенно лучшим из них), например:

    • Что вам больше всего и меньше всего нравится в вашей работе?

    • Чувствуете ли вы поддержку в продвижении по карьерной лестнице? Что мы еще можем сделать в этом плане?

    • Чувствуете ли вы, что ваш труд оценивается и достойно вознаграждается? Какое признание или награда наиболее значимы для вас?

    Не только супервизоры должны беседовать с операторами. Менеджерам более высокого звена также полезно регулярно встречаться с рядовыми операторами, причем без присутствия супервизора – чтобы сотрудники были более открыты и не боялись высказывать свое мнение. Благодаря таким встречам можно получить важнейшую информацию, и на ее основе улучшить работу всего контакт-центра.

    Операторы каждый день отвечают на десятки вызовов, поэтому они зачастую лучше, чем кто-либо еще, понимают, что именно волнует и беспокоит клиентов. Так дайте возможность операторам донести до вас голос клиента. Этим вы не только серьезно улучшите обслуживание, но и сократите текучесть кадров – благодаря тому, что позволите рядовым сотрудникам чувствовать себя не просто винтиками, а важными членами единой команды.

     

     

    Целенаправленно создавайте рабочую культуру

    Действуйте последовательно и целенаправленно. Здесь нет мелочей. Все процессы в компании (начиная от обслуживания клиентов до дресс-кода и манеры общения сотрудников между собой) должны быть подчинены единой системе ценностей. С вами должны остаться только те люди, которые полностью ее разделяют.

    Интервью на выходе – да, денежное предложение – вряд ли

    Закончим тем, с чего начали: сколько усилий ни прикладывай, текучесть кадров все равно неизбежна. Сотрудники уходят. Но когда уходят лучшие, хочется их всеми силами удержать. Не делайте этого. Просто проведите с уходящим сотрудником интервью. Благодаря этому вы сможете, возможно, понять причины ухода, провести соответствующую работу по их устранению и таким образом удержать других.

    Не пытайтесь удержать увольняющегося работника деньгами. Исследования показывают, что более 70% сотрудников, которые остались благодаря тому, что им сделали денежное предложение, все равно покидают компанию в течение девяти месяцев. Отчего это происходит? Дело в том, что чаще всего отличные сотрудники уходят в силу глубинных внутренних причин.  Они могут быть разными, например:

    - не сложились отношения в коллективе или с супервизором;

    - отсутствуют возможности для карьерного роста;

    - не подходят условия работы и т.д.

    Поэтому даже если вы повысите денежное вознаграждение сотруднику, это никак не повлияет на истинные причины его желания оставить компанию.

    Управляйте текучестью

    После того, как вы изучите работу вашей команды, поймете все тонкости, связанные с текучестью и удержанием сотрудников, вам будет легче достигнуть успеха в нелегком деле как управление текучестью. Удачи!


  • Ближайшие курсы
  • 2 - 4 сентября, Москва Управленческие навыки для супервайзеров / руководителей групп КЦ
  • 9 - 11 сентября, Москва Управление персоналом Контактного Центра
  • 16 - 17 сентября, Москва Эффективная работа с жалобами
  • смотреть все тренинги
  • Популярные статьи
    Клиентское обслуживание Семь трюков, к которым прибегают сотрудники Контакт-Центра чтобы отлынивать от работы
    Клиентское обслуживание Люди – не подопытные кролики: 6 способов существенно повысить мотивацию работников!
    Клиентское обслуживание Подведение итогов 2014 года: каналы доступа прошлого, настоящего и будущего.
    Все статьи
  • Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров
  • Подписаться
  • 7848 профессионалов в области КЦ уже подписались