Расчет реально необходимого числа операторов
Источники:
1) The Measures Behind Realistic Schedules. Brad Cleveland.http://ubm.io/2C2wOzh
2) How to Calculate Contact Centre Shrinkage. CallCentreHelper.com. http://bit.ly/2Esz7Bj
Авторский перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова
РЕАЛИСТИЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
http://ubm.io/2C2wOzh
Вам когда-нибудь случалось ходить по полупустому залу контакт-центра, задаваясь вопросом: «А куда это все подевались?». Если да – то знайте: вы не одиноки. Однако если вам приходится задавать этот вопрос слишком часто, то возникает опасность, что ваш сервис абсолютно непредсказуем, а вашим клиентам, скорее всего, предстоит мучительное ожидание в очередях.
При планировании необходим реалистичный трезвый взгляд на все возможные обстоятельства, которые так или иначе влияют на рабочее время операторов. Только так вы сможете точно рассчитывать нужное число сотрудников, а, следовательно, только так сможете наилучшим образом обслуживать ваших клиентов и добиваться повышения их лояльности.
Важно осознать необходимость четкого соблюдения запланированного графика сменности. И нужно уметь измерять и предвидеть обстоятельства, которые могут повлиять на рабочее время оператора.
Примечание переводчика. А повлиять на рабочее время оператора может множество не всегда предсказуемых факторов: отпуск, учебный отпуск, болезнь, тренинг и многое другое. Даже увольнение.
Коэффициент замещения (Rostered staff factor – RSF) показывает минимальное число сотрудников сверх базового штатного расписания, необходимое для поддержания требуемого уровня и скорости обслуживания. RSF рассчитывается после того, как вы определили базовую численность операторов, но до того, как вы начали составлять график сменности. (Есть аналогичный подход, называемый, Shrinkage – при грамотном использовании оба подхода дают одинаковые результаты).
Примечание переводчика. Иными словами, алгоритм действий должен быть такой. 1) Сначала рассчитать базовое количество сотрудников, необходимое для обслуживания поступающего потока вызовов. 2) Увеличить его на коэффициент замещения. 3) Только после этого составлять расписание. Shrinkage (сжатие) – практически такой же подход, просто немного отличается методика расчета (см. ниже).
RSF по сути – один из видов прогнозирования. Он базируется на том, что пропорция операторов, которые не могут быть на линии, постоянна. Т.е. если это 1 сотрудник для группы из десяти операторов, то для группы в 100 операторов это будет, соответственно, 10 сотрудников. Таблица ниже дает наглядное представление о таком подходе.
Методика расчета.
-
Введите базовое число операторов, необходимое для обслуживания входящих вызовов, с интервалом в 15 или 30 минут. RSF должен соответствовать структуре вашего контакт-центра. Например, если у вас есть разные группы операторов для разных сегментов клиентов, видов вызовов или каналов, вы должны рассчитать RSF для каждой группы отдельно.
-
Определите все возможные причины, которые могут помешать оператору находиться на рабочем месте. Определите, сколько операторов будут отсутствовать на рабочем месте по каждой из причин. В приведенной выше таблице в трех колонках дано число сотрудников, которые вообще отсутствуют на работе, находятся на перерыве или на тренинге. Эти категории приведены просто в качестве примера, вы можете добавить и другие причины: например, незапланированные исходящие звонки и т.п. Вы также можете ввести детализацию причин: например, отсутствие на работе можно разделить на плановое отсутствие (например, отпуск) и внеплановое (например, больничный).
-
Теперь сложите базовое число операторов с числом отсутствующих операторов. Таким образом вы получите плановую численность сотрудников, реально необходимую для обслуживания вызовов, поступающих в данный получасовой интервал.
-
Рассчитайте коэффициент замещения RSF. Для этого разделите плановую численность персонала на базовую для каждого интервала. Именно эту получившуюся пропорцию вы будете использовать в дальнейшем для прогнозирования плановой численности операторов.
Во многих контакт-центрах RSF колеблется в интервале 1,2 – 1,5 в течение дня. Но он может доходить и 2,0: например, в центрах техподдержки, где есть много офф-лайновой работы.
Отсутствие на работе и перерывы практически всегда включаются в расчет RSF, а вот другие причины отсутствия оператора на рабочем месте нужно анализировать. Например, если расписание тренингов и число их участников все время меняется, то надо либо исключить этот параметр из RSF или учитывать его конкретное значение в каждом конкретном случае.
Составление расписаний и планирование нагрузки – нелегкое дело. Но от того, насколько точно вы это делаете, зависит качество обслуживания клиентов.
************************************************************************************
КАК РАССЧИТАТЬ КОЭФФИЦИЕНТ СЖАТИЯ
http://bit.ly/2Esz7Bj
Метод сжатия (Shrinkage) – это учет всех возможных причин, по которым оператор не в состоянии обслуживать клиентов.
Коэффициент сжатия – это разница между теоретически рассчитанным числом операторов и числом операторов, которые реально могут отвечать на звонки клиентов.
Например, если Эрланговский калькулятор показывает, что в данном получасовом интервале у вас должно быть в наличии 70 операторов, а коэффициент сжатия у вас 30%, то в реальности у вас должно быть не 70 операторов на линии, а гораздо больше, вплоть до 100 операторов.
На одном из вебинаров, организованных компанией callcentrehelper.com, участников попросили ответить на вопрос, какой коэффициент сжатия они используют в своих расчетах численности персонала. Ответы распределились, как показано на графике ниже.
Существуют два основных вида причин, обуславливающих отсутствие оператора на рабочем месте: внешние (по отношению к контакт-центру) и внутренние.
1. Внешние причины:
2. Внутренние причины:
В некоторых контакт-центрах используется немного другой подход: плановое и внеплановое отсутствие операторов на рабочем месте.
Коэффициент сжатия всегда измеряется в процентах и рассчитывается по следующей формуле: 
При таком подходе Shrinkage обычно рассчитывается для всего года.
Давайте рассмотрим методику расчета коэффициента сжатия на конкретном примере со следующими исходными данными.
Число рабочих дней в году: 260
Число рабочих часов в неделю: 37,5
В таблице приведены результаты расчета.
|
|
Часы в неделю
|
Дни в году
|
Дни сжатия
|
Процент
|
|
Внешние причины
|
|
|
|
|
|
Отпуск
|
|
24
|
24
|
9,2%
|
|
Праздник
|
|
8
|
8
|
3,1%
|
|
Болезнь
|
|
8
|
8
|
3,1%
|
|
Прогул/Опоздания
|
1
|
|
1,4
|
0,5%
|
|
Внутренние причины
|
|
|
|
|
|
Тренинг
|
|
5
|
5
|
1,9%
|
|
Коучинг
|
5
|
|
6,9
|
2,7%
|
|
Оценка качества
|
2
|
|
2,8
|
1,1%
|
|
Собрания
|
4
|
|
5,5
|
2,1%
|
|
Встреча с менеджером
|
1
|
|
1,4
|
0,5%
|
|
Отгул
|
5
|
|
6,9
|
2,7%
|
|
Туалет
|
2,5
|
|
3,5
|
1,3%
|
|
Сбой в системе
|
1
|
|
1,4
|
0,5%
|
|
Другое
|
7
|
|
9,7
|
3,7%
|
|
Итого
|
|
|
84,5
|
32,5%
|
Примечание переводчика. Для лучшего понимания алгоритма давайте разберем одну строчку таблицы. Например, «Собрания». Они «съедают» 4 часа в неделю. В году 52 недели, следовательно, в год на собрания уходит 4х52=208 часов. Или, с учетом того, что рабочая неделя состоит из 37,5 недель, 208:37,5=5,5 дней в год. Таким образом, коэффициент сжатия составляет (5,5:260)*100=2,1%.
Необходимая численность операторов рассчитывается по формуле:
Требуемый штат = Базовый штат / ((100 - Коэффициент сжатия)/100)
Для приведенного выше примера, когда Эрланговский калькулятор показал 70 операторов для получасового интервала, а коэффициент сжатия 30%, реально необходимое число операторов рассчитывается следующим образом:
Требуемый штат = 70/ ((100-30)/100) = 70 / (1-0,3) = 70 / 0,7 = 100 операторов
Внимание! Часто допускают следующую ошибку: коэффициент сжатия применяют к базовому числу операторов и получают неверный результат. На нашем примере это выглядит так: 70+30%=91. Однако надо сначала сконвертировать 30% в 0,3, а затем вычесть 0,3 из 1: 70/(1-0.3) = 100.
Большинство профессионалов индустрии контакт-центров сходятся во мнении, что обычно коэффициент сжатия колеблется в пределах 30-35%.
Сжатие и утилизация (Shrinkage vs Utilisation)
Коэффициент утилизации представляет собой число часов, в течение которых операторы отвечают на вызовы, деленное на общее число оплаченных часов. Иными словами, коэффициент утилизации показывает, какую часть рабочего времени сотрудники тратят непосредственно на свои основные обязанности, а именно на обслуживание вызовов.
Таким образом, коэффициент сжатия 30% означает по сути то же самое, что и коэффициент утилизации 70%.
Shrinkage + Utilisation = 100%
Некоторые компании стремятся всеми силами увеличить коэффициент утилизации, считая, что это повышает эффективность контакт-центра. Однако в долгосрочной перспективе это может, наоборот, дать негативный эффект: например, сокращение времени тренингов приводит к очень большим потерям.
Коэффициент сжатия может меняться в течение года и даже в течение дня. Поэтому его надо измерять регулярно.
В течение года коэффициент сжатия обычно меняется от сезона к сезону. Чаще всего он оказывается самым высоким во время летних школьных каникул и в рождественские праздники.
А в течение дня коэффициент сжатия обычно достигает пика в интервалах 9.00-11.00 и 14.00-15.00 (поскольку именно в это время чаще всего назначаются собрания и рабочие встречи).
Примечание переводчика. И именно в эти часы чаще всего фиксируются опоздания: на работу и с обеденного перерыва.
Примечание Олега Зельдина (Управляющего партнера Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг):
На мой взгляд, данная статья представляет собой в целом верный, однако достаточно упрощенный взгляд на процесс расчета ресурсов в Контактном Центре. Если у Вас есть желание детально разобраться в процессе WFM (Workforce Management)? Добро пожаловать на наш курс «WFM для Контактных Центров в деталях». Дополнительная информация на нашем САЙТЕ Либо по электронной почте: sales@apexberg.ru