Лучшие контакт-центры вышли за рамки традиционных метрик. Что же они измеряют?

У большинства контакт-центров сегодня столько метрик, что они уже не знают, что с ними делать.

Недавно команда руководителей показывала мне дашборд, содержавший десятки показателей: время ожидания, численность персонала, оценки качества, время обработки обращений, удовлетворенность клиентов, анализ тональности, инсайты, сформированные ИИ, и многое другое. Примерно через час изучения дашборда я задал простой вопрос: какие из этих метрик действительно влияют на принимаемые решения?

В комнате повисла тишина.

Этот эпизод хорошо иллюстрирует проблему, с которой сегодня сталкиваются многие организации. Согласно отчету ICMI State of the Contact Center 2026, 69% руководителей контакт-центров считают, что эффективно используют метрики для выявления слабых мест и повышения эффективности работы. Однако 23% называют своей главной проблемой получение на основе этих данных практически значимых выводов. А примерно треть признает, что некоторые метрики могут даже оказывать нежелательное влияние на поведение сотрудников.

По нашему опыту работы с контакт-центрами в самых разных отраслях, лишь 10–15% организаций действительно используют контакт-центр как стратегический ресурс. Одна из главных причин – отсутствие необходимых для этого показателей.

Проблема не в недостатке информации. Многие организации по-прежнему оценивают вчерашние приоритеты – и получают вчерашние результаты. Большинство организаций измеряют текущую деятельность. Лучшие анализируют причины, оценивают результаты и их влияние на бизнес. Именно это все заметнее отличает организации, которые просто обеспечивают эффективную работу, от тех, которые используют контакт-центр для совершенствования бизнеса.

Не только показатели деятельности

На протяжении десятилетий в контакт-центрах измеряли прежде всего две вещи: операционную эффективность и качество. Для этого использовали такие показатели, как уровень сервиса, оценки качества, среднее время обработки обращения, загрузка операторов, решение вопроса при первом обращении и стоимость одного обращения. Все эти показатели по-прежнему важны: работой контакт-центра необходимо эффективно управлять.

Но условия изменились. Клиенты все чаще решают стандартные вопросы через каналы самообслуживания, в том числе с использованием ИИ. Поэтому обращения, которые доходят до операторов, становятся более сложными, эмоционально напряженными и значимыми. Многие организации в ответ стали измерять еще больше показателей. Лучшие же стали измерять то, что действительно важно, и уделять гораздо больше внимания причинам обращений, а не их количеству.

Большинство организаций по-прежнему измеряют лишь количество обращений. Лучшие пытаются понять, почему эти обращения вообще возникают. Ведь за каждым обращением стоит какая-то потребность клиента, дополнительные усилия с его стороны или сигнал о том, насколько хорошо работает компания. Такой подход меняет взгляд руководителей практически на все используемые метрики.

Семь областей, в которых лучшие опережают остальных

Опыт работы с нашими клиентами показывает, что руководителям стоит обратить особое внимание на семь областей, где особенно заметна разница между лучшими организациями и всеми остальными.

1. Предвидение потребностей клиентов

Большинство организаций измеряют точность прогнозирования. Этот показатель по-прежнему важен. Однако в исследовании 2026 года лишь 29% руководителей назвали его среди наиболее важных метрик – это один из последних показателей в списке. Только 19% организаций прогнозируют нагрузку и составляют расписания по всем каналам, а почти половина (45%) по-прежнему корректирует расписания в течение дня вручную.

Руководители лучших контакт-центров рассуждают иначе: если вы плохо представляете, какая нагрузка вас ожидает, трудно рассчитывать на эффективную работу контакт-центра. Поэтому для них прогнозирование – это не просто инструмент планирования. Они используют ИИ и аналитику взаимодействий, чтобы понять, почему клиенты обращаются в компанию и какие будущие обращения можно предотвратить. Резкий рост количества обращений по поводу счетов может свидетельствовать о том, что процесс непонятен клиентам. Всплеск обращений в техническую поддержку – о проблеме с продуктом, которую необходимо устранить.

Теперь важно не просто прогнозировать нагрузку, а понимать поведение клиентов настолько глубоко, чтобы иметь возможность влиять на него.

2. Прогнозирование потребности в ресурсах

Традиционно руководители уделяют основное внимание численности персонала, соблюдению расписания и загрузке. Эти показатели по-прежнему важны. Но сегодня в рамках одного клиентского пути могут использоваться системы самообслуживания, ИИ-ассистенты, операторы, специалисты и разные цифровые каналы. 

Большинство организаций оценивают соблюдение расписания. Лучшие пытаются понять, получил ли клиент необходимую помощь в нужный момент – от человека или от ИИ. Вопрос уже не в том, достаточно ли сотрудников вышло на смену, а в том, насколько эффективно выстроен клиентский путь.

3. Доступность

Для клиента важно не значение Service Level, а то, сколько усилий ему пришлось приложить, чтобы получить помощь. Клиент может десять мучительных минут пытаться разобраться с самообслуживанием, прежде чем доберется до оператора, а затем попасть в очередь с прекрасным значением Service Level. Но это вовсе не означает, что получить помощь было легко. А если перед этим ему еще пришлось разыскивать контактный номер, раздражение будет только сильнее.

В исследовании 2026 года 57% руководителей заявили, что им нужны новые или усовершенствованные метрики для оценки совокупных усилий клиента во всех каналах, причем у большинства таких метрик пока нет. Еще 55% назвали приоритетом оценку эффективности самообслуживания. Лучшие организации стремятся понять, сколько усилий пришлось приложить клиенту, чтобы получить необходимую помощь.

4. Качество взаимодействий

По мере того как ИИ берет на себя все больше рутинных задач, ценность взаимодействия с человеком определяется уже не выполнением пунктов чек-листа, а умением оператора принимать взвешенные решения, проявлять эмпатию и креативность, решать проблемы. Лучшие организации оценивают результат: была ли проблема полностью решена? Укрепилось ли доверие клиента? Какие впечатления остались у него от взаимодействия?

В исследовании 2026 года 54% руководителей заявили, что взаимодействия с использованием ИИ требуют отдельного подхода к оценке качества. Однако лучшие организации, напротив, стараются не разделять оценку качества взаимодействий с участием человека и ИИ. Для клиента эта разница не имеет значения – для него важен результат. Раздельные системы оценки лишь усложняют процесс, не делая его понятнее. При этом инструменты оценки, которыми сегодня пользуется большинство организаций, создавались не для условий, в которых человек и ИИ работают бок о бок. Лучшие организации уже сейчас ищут новые подходы к оценке качества.

5. Вовлеченность сотрудников

Исследование 2026 года выявило явное противоречие. 80% опрошенных руководителей считают, что их организации стали лучше выявлять и устранять причины текучести персонала, а 78% уверены, что операторы чувствуют, что их ценят и поддерживают. 

Однако на удержании сотрудников это не отразилось. В том же исследовании 42% респондентов сообщили, что годовая текучесть персонала превышает 50%. Получается, что представления руководителей расходятся с реальностью.

Примечание переводчика. Об этом свидетельствует и ежегодное исследование Апекс Берга «Job Quality 2026»: «По сравнению с 2025 годом индекс «розовых очков» вырос на 3% и составил 23%». «Розовые очки» - это ситуация, когда менеджеры оценивают качество условий труда выше, чем сами сотрудники.

Традиционные показатели вовлеченности в основном являются запаздывающими индикаторами. К тому моменту, когда эти индикаторы сигнализируют о проблеме, она, как правило, существует уже несколько месяцев. Лучшие организации уделяют больше внимания подготовленности сотрудников. Обладают ли они необходимыми навыками и уверенностью, чтобы справляться со все более сложными взаимодействиями? Сегодня во многих организациях недостаточная подготовленность сотрудников и риск их ухода тесно связаны между собой.

6. Удовлетворенность и лояльность клиентов

Опросы показывают лишь часть картины. Клиент может высоко оценить взаимодействие и больше никогда не вернуться. Другой может выразить недовольство и при этом оставаться лояльным компании многие годы.

Лучшие организации не ограничиваются метриками клиентского опыта, а сопоставляют их с фактическими данными – удержанием клиентов, повторными обращениями, рекомендациями и пожизненной ценностью клиента. Они также используют анализ тональности на основе ИИ, чтобы выявлять сигналы в режиме реального времени, а не ждать неделями результатов опросов. Лояльность проявляется в том, что клиенты делают, а не в том, что они говорят.

7. Стратегическая ценность

Большинство организаций просто отражают обратную связь от клиентов в отчетах. Лучшие используют ее как основание для действий.

Представьте две организации, столкнувшиеся с одинаковым резким ростом количества обращений. Одна увеличивает численность персонала и старается справиться с возросшей нагрузкой. Другая анализирует причины роста, обнаруживает, что клиенты сталкиваются с трудностями на одном и том же этапе онлайн-процесса, и вместе с другими подразделениями устраняет проблему. Обе организации справляются с нагрузкой. Но только одна ищет пути ее снижения.

Цель не в том, чтобы полностью устранить обращения клиентов. Многие взаимодействия действительно создают ценность. Цель – избавить клиентов от лишних усилий. Лучшие организации оценивают, как результаты анализа клиентских обращений помогают совершенствовать продукты, упрощать процессы, менять правила и процедуры, удерживать клиентов и развивать бизнес. И отслеживают, приводят ли они к реальным изменениям.

Они не просто сообщают о выявленных проблемах и возможностях, а инициируют изменения внутри компании, становясь катализатором инноваций и совершенствования.

Примечание переводчика. Здесь автор, на мой взгляд, слишком утрирует. В конце концов, контакт-центр нужен именно для того, чтобы отвечать на обращения клиентов.

Измерения за пределами контакт-центра

Не все вопросы, связанные с обслуживанием клиентов, доходят до контакт-центра. Клиенты ищут ответы в интернет-сообществах, социальных сетях и на сайтах отзывов, зачастую вообще не обращаясь напрямую в компанию. Все чаще важные для компании обсуждения происходят за пределами контакт-центра и не попадают в его отчетность.

Лучшие организации следят за такими сообществами и, когда это уместно, участвуют в них, а с помощью аналитики выявляют проблемы, которые иначе могли бы остаться незамеченными. Так они могут раньше обнаруживать проблемы, замечать изменения в ожиданиях клиентов и выявлять возможности для улучшения – еще до того, как все это отразится в традиционной отчетности.

В чем же настоящая разница

Итак, разница между обычными и лучшими контакт-центрами становится все заметнее.

Большинство измеряет количество обращений. Лучшие анализируют причины их возникновения.

Большинство оптимизирует работу с существующей нагрузкой. Лучшие стремятся устранить причины ненужных обращений.

Большинство лишь сообщает о выявленных инсайтах. Лучшие добиваются изменений.

Большинство оптимизирует работу контакт-центра. Лучшие – клиентский путь.

Большинство использует метрики для управления текущей деятельностью. Лучшие – чтобы понимать клиентов, принимать более эффективные решения и влиять на развитие всей организации.

Сегодня эти различия важны как никогда. Взаимодействия с клиентами становятся все сложнее, ИИ меняет саму организацию работы, а ожидания клиентов продолжают расти. Компании, которые по-прежнему измеряют вчерашние приоритеты, рискуют более или менее эффективно управлять лишь текущей деятельностью, но при этом все больше отставать в стратегическом плане.

ИИ не снижает потребность в значимых метриках. Напротив, их правильный выбор становится еще важнее. Вперед выходят не те, у кого больше всего дашбордов, а те, кто использует измерения, чтобы сосредоточиться на главном, задавать правильные вопросы и принимать решения, улучшающие результаты как для клиентов, так и для бизнеса.

Лучшие контакт-центры по-новому определяют, что действительно важно. И тем самым делают нечто еще более значимое: помогают своим компаниям лучше слышать клиентов, быстрее учиться и эффективнее адаптироваться.

 Источник: https://www.icmi.com/

(https://tinyurl.com/233hyeb8 )