Эффективность Контакт-Центров тема для Российской индустрии КЦ актуальная. Какими характеристиками должен обладать контакт-центр, чтобы считаться эффективным? Как должны быть организованы процессы, какие практики должны применяться, чтобы добиваться эффективной работы? Попробуем ответить на эти вопросы. Однако, прежде чем говорить об эффективном Контактном Центре нужно определить, с чьей точки зрения необходимо эту эффективность оценивать. Мы в компании «Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг» разработали аналитическую модель «Айсберг Контакт-Центра», которую используем для оценки эффективности процессов КЦ при проведении аудитов и консалтинговых проектов. В соответствии с нашей моделью эффективность необходимо оценивать с точки зрения всех участников процесса обслуживания клиентов: самих клиентов, бизнеса в лице руководства компании и смежных подразделений, в интересах которых Контакт-Центр обрабатывает контакты, а также персонала КЦ.
В рамках статьи конечно невозможно описать все критерии эффективности, условия, требования к процессам, персоналу и оборудованию, поэтому я хотел бы сосредоточиться на ключевых, стратегических компонентах – тех, на которые должны обращать внимание руководство и акционеры компаний.
Критерии эффективности Контакт-Центра
| Группа показателей | Наименование показателя | Существующая практика измерения по измерению показателя |
| Финансовые результаты КЦ | Revenue (Выручка) | Выручку необходимо рассчитывать в случае, если КЦ выполняет функции продажи продуктов или услуг компании. |
| Cost per Contact (Себестоимость обработки контакта) | Большинство КЦ измеряют себестоимость обработки контакта для телефонных вызовов и относительно немногие для таких каналов как Email и Web (несмотря на то, что обработкой контактов в этих каналах также занимается «дорогостоящий» оператор). Для получения точной картины о себестоимости обработки контактов, а также для грамотного анализа и обоснования внедрения новых каналов доступа и средств автоматизации существующих, рекомендуется измерять себестоимость обработки контактов по каждому каналу. |
| Удовлетворенность клиентов | Customer Satisfaction (Удовлетворенность клиентов) | Удовлетворенность клиентов входит в стратегию развития КЦ как у нас, так и во всем мире. Это отметили порядка 90% участников бенчмаркингового исследования[1], проведенного Национальной Ассоциацией Контактных Центров (НАКЦ[2]) в 2013 году. Этот фактор на первом месте по доле включенности в стратегию развития. Однако, помимо удовлетворенности, целесообразно измерять также неудовлетворенность клиентов (что не является обратной величиной к удовлетворенности) и анализировать причины, вызывающие недовольство клиентов.
|
| Customer Dissatisfaction (Неудовлетворенность клиентов) |
| Доступность | Service Level (Уровень доступа) или Abandonment Rate (доля пропущенных вызовов) | Уровень доступа измеряет практически каждый КЦ, однако наша практика показывает, что далеко не каждый КЦ делает это правильно. Достаточно часто встречаются ошибки при расчете Service Level, связанные с неверным выбором интервала измерения, неправильным расчетом интегрального показателя по КЦ (ведь изначально SL рассчитывается для каждой очереди в КЦ), не включением в расчет SL блокированных вызовов при их наличии. |
| Персонал | Attrition / Текучесть персонала | По результатам исследования НАКЦ, мы являемся аутсайдерами мировой индустрии по показателю оттока операторов КЦ. Если во всем остальном мире средний процент текучести 21,8%, то у нас этот процент 33,8% годовых. Помимо показателя текучести я рекомендую рассчитывать также текучесть в стоимостном выражении – т.е. в какую сумму обходится Контакт-Центру поиск, отбор, обучение и вывод на плановые показатели одного оператора |
| Employee Satisfaction (Удовлетворенность персонала) | Удовлетворенность персонала входит в число наиболее включенных факторов в стратегию развития мировых Контактных Центров (65%), а в регионах, попавших в исследование НАКЦ этот фактор находится лишь на 5-м месте (54%). |
| Качество обработки контактов | First Contact Resolution (Доля вопросов, решенных с первого контакта) | По данным исследования НАКЦ, показатель FCR измеряет меньше 50% КЦ. При том, что измерение показателя и анализ причин повторных обращений имеет огромный потенциал как для повышения удовлетворенности клиентов, так и для снижения расходов на КЦ. Мировые лидеры уже давно идут дальше и рассчитывают кросс-канальный FCR, а также показатели по доле избыточных контактов (Unwanted Calls Ratio) |
Дополнительно к стратегическим KPI конечно необходимо измерять и оперативные показатели процессов КЦ и именно с постановки этих измерений необходимо начинать оптимизацию процессов и повышение их эффективности, ведь не даром говориться «если ты не измеряешь, ты не управляешь». Как поставить в Контакт-Центре измерения и расчет показателей? Для этого необходимо разработать / описать модель обслуживания клиентов, сформировать ландшафт процессов, в который включить процессы взаимодействия с клиентами, заказчиками, поставщиками, а также процессы управления человеческими ресурсами и инфраструктурой, для каждого процесса определить измеряемые показатели и там, где возможно, установить целевые значения, определить и описать систему отчетов для разных уровней вертикали управления КЦ. Эти шаги являются ключевыми точками в разработке системы KPI и отчетности для Контакт-Центра. При этом, в качестве минимального набора показателей я рекомендую использовать показатели, требования к которым содержатся в отраслевых стандартов для КЦ – EN15838 2009, COPC CSP 2012.
Как повышать эффективность процессов в КЦ?
Однако, измерение показателей эффективности — это только одна из задач КЦ. Важно научиться управлять эффективностью различных процессов, как процессов обслуживания клиентов, так и процессов управления ресурсами. Необходимо определить какие задачи должен решать КЦ, какие практики и инструменты применять для того, чтобы способствовать увеличению конкурентоспособности своей компании на рынке. Остановимся на определении ключевых стратегических компонент для организации эффективных процессов. Это разработка стратегии взаимодействия с клиентами, заказчиками и поставщиками, персоналом.
Взаимодействие с клиентами
Для выстраивания эффективной стратегии взаимодействия с клиентами прежде всего нужно знать своих клиентов, понимать их потребности и ожидания при обслуживании в КЦ. Это понимание недостаточно получить один раз – его нужно поддерживать постоянно проводя исследования удовлетворенности клиентов и выявляя факторы, которые имеют для клиентов наибольшее значение. Стоит заметить, что процесс исследования удовлетворенности клиентов и выявления факторов, влияющих на удовлетворенность является обязательным с точки зрения обоих отраслевых стандартов для КЦ.
Опираясь на это понимание, а также, при необходимости, проводя более глубокие исследования, в КЦ необходимо определить Модель обслуживания клиентов (один из ключевых компонентов модели «Айсберг КЦ»), которая представляет собой набор описаний, схем, регламентов и правил, на основании которых производится обработка контактов с клиентами. Например, составными элементами Модели обслуживания являются схема маршрутизации вызовов, сценарии для операторов, описание сегментов клиентов. Крайне важно, чтобы при определении указанных правил и регламентов учитывались ожидания клиентов от процесса обслуживания – только в этом случае КЦ имеет возможность удовлетворять и даже предвосхищать ожидания, увеличивая удовлетворенность клиентов от обслуживания в КЦ, а значит и положительно влияя на лояльность клиента к компании.
Взаимодействие с бизнесом, смежными подразделениями
На текущий момент мы несколько отстаем от мировых показателях по параметру кооперации различных подразделений компании в процессах, связанных с обслуживанием клиентов и оптимизации процессов. Только чуть более 10% участников исследования НАКЦ-2013 заявили о том, что в их компаниях существует полная кооперация бизнес-подразделений, чтобы оптимизировать все бизнес-процессы на уровне предприятия, в то время как в мире же таких компаний более 18%.
Определяя стратегию взаимодействия со смежными подразделениями при решении клиентских запросов я рекомендую, как минимум, включить в нее обязательную реализацию следующих элементов:
- Наличие единого информационного поля для решения клиентских проблем во всех подразделениях, независимо от того, по каким каналам поступает и где обрабатывается обращение, включая backoffice и face2face контакты.
- Наличие единых блоков обучения для персонала, обслуживающего клиентов по дистанционным и очным каналам
- Систематический количественный и качественный анализ структуры клиентских запросов с целью выявления максимально влияющих на клиентский опыт (особенно в негативном плане), включая анализ причин избыточных запросов. Передача полученной информации в смежные подразделения с целью устранения причин, влияющих на недовольство клиентов и избыточные обращения.
- Обеспечение там, где это возможно, "сквозных" показателей, максимально отражающих клиентский опыт (например, FCR, не зависящий от канала доступа)
- Наличие единого процесса обработки жалоб, независимо от каналов поступления жалобы
Как нельзя лучше, в качестве призыва к действию звучит один из 14 принципов менеджмента качества, сформулированных Эдвардсом Демингом – «Разрушайте барьеры между подразделениями»
Персонал
На сегодняшний день персонал остается ключевым компонентом Контакт-Центра. От правильных действий персонала (как менеджеров, организующих процессы, так и операторов, обслуживающих клиентов) зависит достижение запланированных критериев эффективности КЦ. В этой статье я хотел бы остановиться на формировании профессионального и ответственного управленческого персонала (супервизоров и менеджеров) в Контакт-Центрах. Исследования, проведенные НАКЦ показали, что в Российских КЦ, по сравнению с мировыми уделяется намного меньше внимания обучению менеджеров. Например, если в мире начальное обучение супервайзера занимает примерно 13,9 дней в году, то у нас – всего лишь 8,7 – что на 37,4% меньше.
Необходимо отметить, что от профессиональной подготовки менеджеров и супервайзеров КЦ очень сильно зависит способность подразделения выполнять свои задачи, уровень удовлетворенности линейного персонала – и, как следствие – стратегические показатели работы КЦ. Тем не менее планомерное и системное развитие менеджмента, с курсами повышения квалификации, сертификационными экзаменами и пр. организовано в относительно небольшом количестве КЦ. Это подтверждается и нашими собственными исследованиями. Так, участники экзамена «Операционный менеджер», который Международный Институт сертификации КЦ проводил в октябре 2013 года показали отнюдь не блестящие результаты
А ведь обучение персонала в КЦ имеет довольно большое значение. Его следует рассматривать не только с точки зрения снижения рисков в действиях персонала, но и как один из критериев удовлетворенности персонала. Менеджеры, которые имеют возможность получать профессиональное развитие очевидно являются более лояльными, с меньшей вероятностью будут рассматривать возможность смены работы, включаются в систему непрерывных улучшений компании, усиливая работу на том самом стыке между Контактным центром и остальной компанией.
"Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили нам, что делать." – так говорил Стив Джобс. Для того, чтобы реализовать такой подход и иметь в Контакт-Центре на всех уровнях квалифицированный персонал, «двигающий» компанию вперед, в стратегии взаимодействия с персоналом необходимо определить требования к персоналу, подходы и инструменты развития персонала, выделить для этого финансовые и прочие ресурсы, периодически исследовать мнение сотрудников, вовлекать менеджеров и операторов в процессы непрерывных улучшений КЦ и компании.
Автор статьи: Мельников Юрий Статья опубликована в журнале "Технологии и средства связи" № 6/2013