• Этапы зрелости управления клиентским опытом. Самооценка. (Дайджест исследования ICMI. Авторский перевод Александры Самолюбовой)

    Согласно данным аналитиков Gartner и Deloitte, к 2019 году 89% компаний рассчитывают конкурировать в основном в области клиентских впечатлений и опыта; и уже 62% компаний рассматривают клиентские впечатления, формируемые в контакт-центре, как конкурентное преимущество.

    Ниже дается модель, которую вы можете использовать для эффективного управления клиентским опытом (customer experience – CX). В ней вы найдете все, что нужно знать о современных тенденциях в этой области и сможете оценить текущий уровень зрелости СХ в вашей компании. Также вы определите шаги, необходимые для перехода на новый, более высокий, уровень.

    Часть 1. Построение модели зрелости CX

    По определению Forrester, клиентский опыт, клиентские впечатления – это то, «каким образом клиенты воспринимают взаимодействие с вашей компанией». CX кардинально отличается от обслуживания клиентов. Безусловно, сервис является одной из важнейших точек взаимодействия с потребителями, он вносит существенный вклад в клиентские впечатления; но управление клиентским опытом – более широкое понятие, оно объединяет всю организацию под знаменем успеха клиента. CX – это и искусство, и наука. Наука, потому что CX складывается из повторяющихся шагов и поведения; искусство, потому что вы имеете дело с человеческими эмоциями и впечатлениями.

    Несмотря на то, что не существует «лобового» пути к эффективной организации обслуживания клиентов, однако есть проверенные, хорошо зарекомендовавшие себя принципы для скорейшего достижения положительных результатов. Подходы, изложенные ниже, будут служить вам хорошей дорожной картой для построения организации, эффективно управляющей клиентским опытом.

    Прежде чем перейти к этапу оценки, давайте начнем с краткого обзора нашей модели зрелости компании в области клиентских впечатлений (модель зрелости CX). Мы определили пять уровней зрелости:

    ·         Невнимательная компания (Customer-Negligent) – организация, которая не расценивает клиентов как свой жизненно важный актив и не считает CX приоритетным направлением в работе.

    ·         Хаотичная компания (Customer-Chaotic) – организация, которая постепенно начинает осознавать ценность CX. Хотя она пока не предпринимает никаких существенный действий или скоординированных усилий в этой области, но CX, по крайней мере, уже признается и, более того, рассматривается как нечто важное для компании.

    ·         Клиентоориентированная компания (Customer-Aware) – организация, которая не просто признает CX на словах, но начала прилагать централизованные, скоординированные усилия в этом направлении.

    ·         Клиентоцентричная компания (Customer-Centric) – организация, ценящая своих клиентов и учитывающая их интересы при принятии любого важного бизнес-решения. Эти организации создали четкую стратегию в области управления клиентским опытом, централизовали все важнейшие инициативы и добились ощутимых результатов.

    ·         Компания-чемпион (Customer-Champion) – организация, которая считает клиентов своим основным активом. В этих организациях передовые идеи в сочетании с прекрасным исполнением приводят к превосходным результатам в области управления клиентским опытом.

    Теперь давайте детально разберем эти этапы с точки зрения людей, процессов и технологий. Это поможет вам более точно определить, в какой именно области вам необходимо сосредоточить свои усилия, чтобы успешно продвигать вашу программу CX.

    Позвольте вначале несколько ободряющих слов (особенно для тех, кто только начинает): сам факт того, что вы читаете эту статью и интересуетесь управлением клиентским опытом, уже ставит вас далеко впереди большинства. Но постарайтесь не удивляться тому, как далеко вы еще должны продвинуться – это, в конце концов, довольно длительное путешествие, но инвестирование в CX – несомненно правильное решение.

    А теперь предостережение: причина, по которой столь мало компаний преуспевают в области управления клиентским опытом, заключается в том, что они не учитывают долгосрочные перспективы. Во многих случаях, когда заинтересованные стороны не видят быстрых результатов, они просто сокращают программы СХ. Причем чаще всего это происходит в течение первого года, еще до того, как программа начнет работать в полную силу. Менталитет исполнителей, а также руководителей, поддерживающих их усилия, имеет решающее значение для вашего общего успеха. В конечном счете, изменения в CX – это культурные изменения, а это всегда непросто. Цель состоит в том, чтобы изменить то, как люди ведут себя, как устроены процессы, как работают технологии. Любые изменения такого масштаба, особенно в крупных организациях, требуют значительных затрат времени и ресурсов. Переход через этапы зрелости CX – это марафон, а не спринт, будьте к этому готовы заранее.

    Итак, давайте более подробно рассмотрим пять этапов зрелости CX. А пока вы читаете, попробуйте понять, на каком именно этапе сейчас находится ваша компания. Затем оценка зрелости CX в части 2 поможет вам сделать снимок вашего текущего состояния; анализ и описание существующих гэпов в части 3 помогут вам определить и зафиксировать следующие логические шаги, которые вы должны предпринять, чтобы преодолеть отставание.

    Невнимательная компания (Customer-Negligent)

    Хотя «эра покупателя», несомненно, уже не дает компаниям надолго задерживаться на этой стадии, тем не менее многие организации все еще не признают клиентов ценным активом. Для них характерны культура, ориентированная на внутреннюю деятельность, ежеквартальное давление со стороны акционеров по поводу прибыли, неэффективное руководство. Имея это в виду, давайте посмотрим на характеристики людей, процессов и технологий, присущие организации на этом этапе.

    ·         Люди. Сотрудники ничего не знают о пути клиента (customer journey ) и роли, которую они в нем играют. Вовлеченность сотрудников низка или вообще отсутствует, их демотивируют такие факторы, как страх, социальное давление или краткосрочная финансовая выгода.

    ·         Процессы. Компания работает в режиме выживания. Процессы в этом сценарии обычно сводятся к тому, «что нас ждет в течение дня». Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как процесс повлияет на клиентов, сотрудники принимают решения, основываясь исключительно на собственном удобстве. Ни один лидер не несет ответственности за управление клиентским опытом.

    ·         Технологии. Не существует единых решений на уровне компании в целом. Каждое подразделение имеет свой собственный набор инструментов, интеграция между ними практически отсутствует. Решение проблем клиентов требует больших усилий. Объем контактов неоправданно высок и время отклика страдает. Контакт-центр поддерживает чаще всего лишь один канал взаимодействия с клиентами, отчетность практически отсутствует, Голос клиента (VoC) не рассматривается.

    ·         Основные показатели. Стоимость контакта, объем вызовов/контактов.

    Хаотичная компания

    Лидеры подобных компаний уже декларируют ценность клиента. Задача, однако, состоит в том, чтобы перейти от слов к делу.

    ·         Люди. Сотрудники растеряны. Они слышат, как руководители высшего звена говорят о важности обслуживания клиентов, однако настрой их непосредственных менеджеров совсем другой. Сотрудники несут ответственность за показатели, которые никоим образом не влияют на клиентские впечатления. Они, возможно, и хотят защищать интересы клиентов, но культура, процессы и отсутствие инструментов/технологий делают это практически невозможным. Это снижает вовлеченность сотрудников и ведет к разочарованию.

    ·         Процесс. Компания уже осознала, что движется в потемках, и решает глубже вникнуть в идеологию CX. Первым шагом на этом пути является создание программы «Голос клиента» (VoC). И хотя всё еще нет единого лидера, отвечающего за управление клиентским опытом, но несколько разных руководителей уже отвечают за результаты, связанные с CX, например, за уровень удовлетворенности клиентов (CSAT). Отчетность пока ограничена базовыми параметрами, такими как среднее время обслуживания, число контактов и т. д.

    ·         Технологии. Есть базовый набор технологий на уровне компании – АТС, элементарная CRM, планировщик расписания и др., но все они работают изолированно друг от друга. Конкретные подразделения (например, обслуживание клиентов, маркетинг, продажи или финансы) уже имеют инструменты, которые оперируют понятиями CX, но общей единой системы не существует. Каналов для взаимодействия с клиентами немного, данные VoC ограничены, а сотрудники тратят значительное время и усилия на ручной импорт из одной системы в другую.

    ·         Основные показатели. Среднее время обслуживания, объем вызовов/контактов.

    Клиентоориентированная компания

    Компания, находящаяся в стадии «пробуждения». И руководство, и сотрудники уже понимают ценность клиента и важность клиентоориентированности. Задача состоит в том, чтобы использовать зарождающуюся мощную энергию и скоординировать усилия для достижения максимального эффекта.

    ·         Люди. Компания ценит обратную связь, как от клиентов, так и от сотрудников. Существуют сильные программы VoC и Voice of the Employee (VoE). Хотя есть еще некоторые технологические ограничения, больше нет вопроса, нужно ли помогать клиентам. Вопрос лишь в том, как это сделать лучше. Сотрудники имеют все необходимые инструменты, и они знают о той роли, которую играют в пути клиента.

    ·         Процесс. Клиентские впечатления играют важную роль в определении ключевых приоритетов для бизнеса. Клиенты имеют дело с компанией в целом, а не с ее отдельными подразделениями. Используются методологии оптимизации процессов, такие как Lean/Six Sigma, ITIL, Agile. Хотя руководители CX, возможно, еще не управляют процессом изменений, они, по крайней мере, считаются ключевыми заинтересованными сторонами. Отчетность отражает эти сдвиги, так как в нее включаются показатели CX.

    ·         Технологии. Инструменты, присущие Хаотичной компании, уже интегрированы друг с другом. Тем не менее, технологии еще являются сдерживающим фактором на пути компании к полноценному управлению клиентским опытом.

    ·         Основные показатели. Решение проблемы при первом обращении (First call/contact resolution), индекс удовлетворенности клиентов (CSAT), индекс лояльности клиентов NPS.

    Клиентоцентричная компания

    ·         Люди. Поиск и наем кадров в такие компании проводятся с особой тщательностью, чтобы гарантировать, что новые сотрудники хорошо впишутся в культуру, ориентированную на клиента. Основные задачи лидеров – устранить любые барьеры на пути к положительным впечатлениям как клиентов, так и сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, чувствуют себя полномочными представителями компании и владеют всеми необходимыми инструментами для достижения успеха.

    ·         Процесс. На этом этапе клиентские впечатления являются основным драйвером оптимизации процессов. В основе приоритетов бизнеса лежит обратная связь с клиентами (VoC). Высшее руководство вовлекает в процесс управления клиентским опытом все заинтересованные стороны со всей организации. В отчетности важное место отводится показателям лояльности, таким как NPS, CSAT и CES.

    ·         Технологии. Все системы интегрированы друг с другом, образуя ясную и прозрачную среду. Сотрудники могут видеть все данные о клиенте и обо всех взаимодействиях с ним. Применяются передовые технологии, такие как интеллектуальная маршрутизация, гибкое управление и прогнозирование рабочей нагрузки, развитая многоуровневая аналитика.

    ·         Основные показатели. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT), индекс лояльности клиентов NPS, индекс потребительских усилий (CES), уровень оттока, время отклика, решение проблемы при первом обращении.

    Компания-чемпион

    ·         Люди. Клиент – царь и бог. Все каналы взаимодействия с клиентами работают четко и слаженно. Сотрудники мотивированы на улучшение клиентского восприятия. В компании в целом складывается прекрасная обстановка: вовлеченность сотрудников велика, коэффициент удержания клиентов высок, производительность тоже высока, а текучесть кадров низка.

    ·         Процесс. CX является ключевым стратегическим фактором успеха; он определяет все бизнес-решения и изменения процессов. Все заинтересованные стороны объединены одной целью: обеспечить максимально благоприятные клиентские впечатления. Такой уровень согласованности внутри компании значительно сокращает время, необходимое для внедрения изменений.

    ·         Технологии. Адаптивная/открытая и унифицированная платформа, со всеми необходимыми приложениями, эффективно взаимодействующими друг с другом как на уровне пользовательского интерфейса, так и на уровне обмена данными, существенно облегчает и ускоряет обслуживание клиентов. Кроме того, компания-чемпион использует прогностические алгоритмы, искусственный интеллект, машинное обучение и другие передовые технологии.

    ·         Основные показатели. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT), индекс лояльности клиентов NPS, индекс потребительских усилий (CES), уровень оттока, время отклика, решение проблемы при первом обращении, пожизненная ценность клиента.

    Эффективное управление клиентским опытом необходимо для того, чтобы превратить контакт-центр из центра затрат в центр прибыли. Оценка в соответствии с критериями, приведенными в части 2, поможет вам понять степень зрелости вашей компании в области CX.

    Часть 2. Оценка зрелости CX в вашей компании

    Прочитайте каждое утверждение и оцените степень достижения данной цели в вашей компании по шкале от 1 (нет прогресса) до 5 (полностью достигнута). После того, как вы закончите, перейдите к части 3, чтобы подсчитать общий балл и проанализировать результаты.

    Взаимодействие с организацией

    Согласованность действий

    Сотрудники контакт-центра понимают, как сбои в обслуживании влияют на организацию в целом. Руководство контакт-центра понимает, какие функции, процессы и действия имеют решающее значение для успеха организации.

    1-5             

    Цели и задачи

    Операционные, тактические и стратегические цели, общие для клиентского сервиса и компании в целом, определены и задокументированы.

     

    Вовлеченность заинтересованных сторона

    Контакт-центр дает возможность всем заинтересованным сторонам принять участие в постановке целей и разработке планов действий. Контакт-центр регулярно отчитывается перед заинтересованными сторонами о результатах действий, предпринятых в соответствии с их пожеланиями.

     

    Распределение ресурсов

    Требования к ресурсам и их распределение базируются на установленных целевых показателях уровня обслуживания и целях/задачах организации в целом и регулярно пересматриваются с учетом изменений в компании и/или потребностях клиентов.

     

     

    Люди

    Удовлетворенность клиентов

    Внедрена комплексная программа по повышению удовлетворенности клиентов. Результаты доводятся до сведения сотрудников, заинтересованных сторон и клиентов и используются для постоянного улучшения работы контакт-центра.

    1-5       

    Отчет об удовлетворенности клиентов

    Регулярно формируются отчеты об удовлетворенности клиентов.

     

    Удовлетворенность сотрудников

    Регулярно формируются отчеты об удовлетворенности сотрудников.

     

     

    Процессы

    Операционные планы

    Операционные планы контакт-центра регулярно обновляются и не реже одного раза в год пересматривается.

    1-5

    Управление событиями

    Роли и обязанности контакт-центра, связанные с управлением событиями (инцидентами, запросами на обслуживание и т.д.) задокументированы и доведены до сведения сотрудников. Представитель контакт-центра активно участвует в оптимизации процесса управления событиями.

     

    Управление обратной сязью

    Процесс управления обратной связью (включая ее получение и отслеживание ответных действий) задокументирован и регулярно пересматривается.

     

    Управление уровнем обслуживания

    Целевые показатели уровня обслуживания, а также соглашения об уровне обслуживания между основными заинтересованными сторонами пересматриваются не реже одного раза в квартал.

     

    Непрерывное улучшение

    Процессы и процедуры определены, задокументированы и регулярно пересматриваются; контакт-центр регулярно вносит в них улучшения и своевременно взаимодействует с заинтересованными сторонами

     

    Гарантия качества

    Процесс обеспечения качества четко определен и последовательно выполняется, результаты своевременно доводятся до сведения сотрудников контакт-центра и используются в качестве одного из показателей эффективности.

     

    Управление нагрузкой и ресурсами

    Процесс WFM основан на одном или нескольких формальных методах/моделях для достижения целевых показателей уровня обслуживания; он задокументирован, последовательно соблюдается и пересматривается не реже одного раза в год.

     

     

    Метрики

    Уровень обслуживания/ время отклика

    Данные о производительности регулярно собираются, уровень обслуживания/время отклика соответствуют целевым значениям (в пределах 5%).

    1-5

    Параметры контактов: объем, среднее время обработки, решение проблемы при первом обращении

    Регулярно формируются отчеты о производительности. Целевые показатели достигаются или даже превышаются по меньшей мере в 9 из последних 12 месяцев.

     

     

     

    Технологии

    Маршрутизация

    Система маршрутизации интегрирована с другими системами, такими как WFM и т.п., и обеспечивает автоматическую маршрутизацию, статистику в реальном времени для управления контакт-центром и персоналом, а также заблаговременное оповещение о выходе уровня обслуживания за целевые рамки.

    1-5

    Управление нагрузкой и ресурсами

    Система WFM интегрирована с другими системами и использует показатели нагрузки и рабочего времени, а также целевые значения уровня обслуживания для создания оптимального графика сменности.

     

    Омниканальность

    Контакт-центр поддерживает омниканальность на уровне маршрутизации, аналитики и т.п.

     

    Отчетность

    Система отчетности интегрирована с другими системами контакт-центра.

     

     

     

    Часть 3. Расчет и пути повышение зрелости CX вашей компании

    Заполните нижеследующую таблицу и подсчитайте общий балл. Идентифицируйте, на каком этапе находится ваша компания в соответствии с моделью зрелости СХ. Определите области наибольшего отставания и выработайте (желательно в результате мозгового штурма) действия по преодолению отставания.

     статья 29.12. (2)jpg.jpg

     

    Преодоление отставания

    Переход от Невнимательной компании к Хаотичной

    Для такого перехода необходима сильная харизматичная личность, которая сможет переломить ситуацию, стать катализатором изменений. Этот человек должен иметь серьезное влияние на бизнес. Недостаточно внедрить клиентоориентированный подход только в одной сфере бизнеса. До тех пор, пока кто-нибудь не заявит громко о важности единого подхода CX и не станет последовательно отстаивать эту точку зрения, компания не сможет перейти на новый уровень. Если в организации нет такого человека, могут потребоваться внешние ресурсы.

    Переход от Хаотичной компании к Клиентоориентированной

    Ключевое слово здесь – действие. Важно, чтобы все подразделения организации разделяли единое видение CX и осознавали роль, которую они играют в управлении клиентским опытом. Вот несколько рекомендуемых действий для перехода от Хаотичной к Клиентоориентированной компании.

     

    ·         Установите единое, централизованное руководство, отвечающее за управление клиентским опытом.

    ·         Позвольте сотрудникам выступать адвокатами клиентов.

    ·         Используйте такие инструменты управления клиентским опытом, как Голос клиента (VoC) и путь клиента.

    ·         Собирайте и тщательно фиксируйте обратную связь с клиентами.

    ·         Обеспечьте хотя бы ограниченную интеграцию критических систем в рамках всей организации.

    ·         Отслеживайте коэффициенты NPS, CSAT и CES.

    Переход от Клиентоориентированной компании к Клиентоцентричной

    Поскольку клиентоориентированная организация уже имеет структуру, необходимую для эффективного управления клиентским опытом, осталось сделать лишь несколько дополнительных шагов, а именно:

    ·         Сформировать «голос бренда» и довести его до сведения каждого подразделения в компании.

    ·         Сделать основным драйвером оптимизации процессов обратную связь, полученную от клиентов и сотрудников.

    ·         Применять методы оптимизации процессов из области управления клиентским опытом.

    ·         Интегрировать различные системы и технологии для беспрепятственного обмена информацией.

    ·         В дополнение к показателям NPS, CSAT и CES отслеживать другие показатели CX, такие как скорость оттока и др.

    Переход от Клиентоцентричной компании к Компании-чемпиону

    Организации, достигшие такого уровня в работе с клиентами, как правило, значительно превосходят своих конкурентов, причем за счет такого конкурентного преимущества, которое не могут быстро повторить другие компании. Вот несколько рекомендуемых действий для перехода от Клиентоцентричной компании к Компании-чемпиону.

    ·         Назначить топ-менеджера по работе с клиентами

    ·         Немедленно подключать всех новых сотрудников к программе СХ

    ·         Последовательно и тщательно собирать обратную связь от клиентов и сотрудников

    ·         Отслеживать ряд дополнительных параметров из области СХ, таких как решение проблемы при первом обращении, время решения проблемы, удовлетворенность клиентов в зависимости от канала обращения

    ·         Использовать такие передовые технологии, как искусственный интеллект, прогностический анализ, машинное обучение и др.

  • Ближайшие курсы
  • 8 - 10 июня, Москва Эффективная работа с жалобами
  • 15 - 17 июня, Москва Стратегия создания, управления и развития Контактного Центра
  • 22 - 24 июня, Москва Управленческие навыки для супервайзеров / руководителей групп КЦ
  • смотреть все тренинги
  • Популярное
    Клиентское обслуживание Вашей культуре клиентского обслуживания требуются лидеры, а не руководители.
    Клиентское обслуживание Клиентские впечатления глазами клиентов и сотрудников. Три простых шага для улучшения клиентских впечатлений.
    Клиентское обслуживание Расчет реально необходимого числа операторов
    Все статьи
  • Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров
  • Подписаться
  • 4614 профессионалов в области КЦ уже подписались