10 советов «вновь испеченным» руководителям Контакт-Центров – как повысить вовлеченность сотрудников
Компания Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг выполнила перевод статьи, сделанной по материалам доклада одного из руководителей Контактных Центров США по особенностям работы в первый период времени вновь назначенных руководителей КЦ с целью минимизировать текучесть и повысить вовлеченность персонала. Мы дополнили статью своими комментариями и приглашаем Вас к обсуждению.
Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.
Авторские комментарии: Мельников Юрий, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.
Удержание операторов уже достаточно давно является проблемой в индустрии Контакт-Центров. Руководителям Контакт-Центров и менеджерам среднего звена приходится вести борьбу за своих операторов, постоянно их мотивировать, чтобы как можно дольше удержать их. Как показывают исследования компании Deloitte, показатели текучести сотрудников (особенно операторов) в индустрии Контактных Центров остаются достаточно высокими.
По данным исследования DimensionData 2013-14 годов, средний уровень текучести операторов в Контактных Центрах по миру составляет 27,5% в годовом исчислении. В России уровень текучести выше – среднее значение по данным Глобального Бенчмаркингового исследования, проведенного по заказу НАКЦ в 2014-15 годах составляет 33,7, хотя на практике мы встречаем множество КЦ, с уровнем текучести 40-50%. – Ю.М.
В настоящее время не существует единой дорожной карты для руководителей Контакт-Центров, следуя которой, они могли бы снизить показатели текучести, однако существует ряд мер из категории здравого смысла, приняв которые, можно укрепить свои лидерские позиции, повысить вовлеченность операторов и снизить уровень текучести.
Возможно, что единой дорожной карты, подходящей для любого КЦ по снижению текучести и нет, но ряд шагов, без которых сделать уровень текучести управляемым, существует и подходит для всех Контактных Центров. Собственно, в основе лежат простые процессы, которые позволят измерить уровень текучести, проанализировать его в различных срезах, выявить корневые причины. Требования к этим процессам описаны в т.ч. и в международных стандартах, таких как COPC СХ (ранее COPC CSP), EN15838:
-
Измерение и анализ показателей текучести с учетом возможной последующей аналитики (по отделам, группам, сменам, опыту, возрасту, локациям и пр.)
-
Исследование удовлетворенности персонала.
-
Проактивные опросы операторов.
-
Проведение и анализ «выходных» интервью.
Дальнейшие действия конечно зависят от выявленных причин, возможностей компании, уровень вовлеченности менеджмента (как компании, так и Контакт-Центра) – Ю.М.
Сара Стили Рид, старший управляющий Контакт-Центром считает, что руководство начинается со знакомства с сотрудниками, а не с изучения бизнес-процессов. Во время конференции ICMI Contact Center Expo and Conference в Орландо, штат Флорида, она поделилась с нами 10 советами для руководителей Контакт-Центров относительно того как им вести себя в первые 90 дней своей работы.
Я уверен, что автор советов является руководителем небольшого Контакт-Центра, однако, это не значит, что советы нельзя применить и к более крупным КЦ. На них можно обратить внимание «вновь испеченным» руководителям групп, или новым руководителям КЦ в работе со своими непосредственными подчиненными – Ю.М.
1. Расскажите о себе. Сделайте так, чтобы операторы и супервизоры знали, кто Вы такой и каковы Ваши ценности, говорит Рид. Поделитесь с работниками информацией о своей профессиональной и, возможно, чуть-чуть личной жизни, либо во время обеденного перерыва, что также позволит установить личный контакт, либо с помощью рассылки приветственного e-mail сообщения содержащего Вашу краткую характеристику: о себе, стиль управления, увлечения и т.д. Также, уделите некоторое время знакомству с сотрудниками других подразделений, таких, например, как HR, IT и Финансы. Да, на первый взгляд, они имеют лишь косвенное отношение к Контакт-Центру, однако оказывают большое влияние на успех бизнеса в целом.
Вариант «за обедом» подойдет не для всех Контакт-Центров, но в целом, шаг правильный. Я бы рекомендовал не ограничиваться электронным письмом – которое действительно можно отправить в первые дни работы, а спланировать и провести ряд встреч в т.ч. и с операторами КЦ (раз мы говорим здесь о советах, влияющих на текучесть и вовлеченность) – Ю.М.
2. Прислушивайтесь к своим сотрудникам. Уделите время своим сотрудникам, выслушайте их, узнайте их видение Контакт-Центра, пусть они расскажут о себе, о своем опыте работе в Контакт-Центре, и о своих обязанностях. Не принимайте никаких судьбоносных решений не зная, как люди могут на них отреагировать.
Это хороший способ одновременно получить представление, как о бизнес-процессах, так и о сотрудниках. Вообще в такой беседе руководитель КЦ может не только «выслушать» своего подчиненного, но и получить информацию для дальнейшего использования при планировании, составить мотивационный профиль сотрудника, получить представление его квалификации (только без фанатизма – первые встречи не следует превращать в экзамен). В т.ч. в этот момент удобно получить обратную связь о предыдущем руководителе. – Ю.М.
3. Будьте на виду. Время от времени принимайте звонки вместе с операторами, сходите с ними на обед. Сместите время начала и окончания Вашего рабочего дня для того, чтобы быть доступным для более широких групп операторов и тогда Вы сможете проследить все изменения в коллективе в течение дня.
Для маленьких КЦ – это приемлемо, но отобедать с несколькими сотнями операторов – задача довольно сложная. Хотя, думаю, это и не требуется – быть на виду это значит обедать там, где обедают операторы, находиться с ними в одном рабочем пространстве. По поводу приема звонков – тоже совет не для всех. Руководители крупных Контакт-Центров не могут помнить всех тех деталей, которые требуются для консультации конкретного клиента – у них другие должностные обязанности и задачи. Но вот слушать звонки (как записи, так и side-by-side), анализировать поведение операторов, сценарии, процессы – находить в этих звонках возможности для улучшения руководитель обязан. При этом, крайне важным моментом в «нахождении на виду» является не просто быть физически на виду, но и демонстрировать результаты своей работы «на виду», доводя до сотрудников результаты своих наблюдений и выводы, запрашивая дополнительную информацию по различным аспектам, рекомендуя более оптимальные способы решения различных задач – Ю.М.
4. Понаблюдайте за своими сотрудниками. Умение слушать сотрудников должно вдохновить Вас понаблюдать за их работой и за тем, как они взаимодействуют друг с другом. Это будет лучше, чем не разобравшись в той или иной ситуации, сразу же высказать свое категоричное мнение. Изучите динамику работы разных групп операторов, их политику, а также попытайтесь нащупать возможные барьеры в корпоративной культуре, такие, например, как: «мы всегда так делали». Зная все эти особенности можно превратить их в возможности для развития.
Важным выводом из этого пункта является возможность увидеть «протоптанные тропинки» и модели поведения операторов, которые не соответствуют установленным правилам и регламентам. Выяснив эти «тропинки» можно понять и устранить причины такого поведения (а возможно, и исправить - улучшить регламенты). Ну а «Мы всегда так делали» - наверное самое частое возражение и барьер на пути любых изменений. Находите твердые аргументы чтобы убедительно снимать эти возражения – Ю.М.
5. Изучайте текущие процессы без каких-либо предрассудков. Продумайте адаптивный подход к решению текущих проблем и вопросов, чтобы отыскать их первопричину. Уменьшите степень своего влияния и соблюдайте осторожность, когда высказывайте свое мнение. Лучше спросите у сотрудников, что для них имеет наибольшее значение, проявите уважение к их традициям и установленным порядкам.
Не нужно рубить с плеча в первые же дни нахождения в должности. Вы банально можете оказаться не правы, просто не зная определенную специфику процессов в КЦ или продуктов компании. Даже если Вы уверены, что сделаете лучше – сконцентрируйте внимание на процессе, а не на сотрудниках. Даже простая неосторожность в формулировках может повлиять на то, как Вы будете выглядеть в глазах подчиненных. Кстати, это одно из наших правил проведения аудита системы управления КЦ – мы оцениваем процессы, а не людей (если этого не требует Заказчик). Поэтому говорим - «вот здесь процесс построен не оптимально» вместо «вы неправильно выполняете эту операцию» - Ю.М.
6. Задайте тон общественной жизни. Исследование компании Deloitte показало, что сотрудники, которые принимают активное участие в общественной жизни подразделения, в два раза вероятнее остальных, более положительно оценят корпоративную культуру Контакт-Центра, будут испытывать чувство гордости от того, что работают в данной организации, а также будут более к ней лояльны. Руководителям очень важно понять, какая из составляющих общественной жизни наиболее значима для своих сотрудников и начать принимать в ней активное участие, вне зависимости от того, спонсирует ли работодатель данный вид деятельности или нет. Создавайте клубы по интересам, повесьте доску почета используйте всевозможные другие виды поощрений для того чтобы повысить мотивацию и стремление к совершенству.
Я скажу чуть больше – в любом КЦ важно выявлять что именно важно для операторов. Это может быть и общественная жизнь и оплата труда и рабочее место. И довольно часто представление об этой важности у менеджеров далеки от реального мнения операторов. Выясняем это через опросы / беседы / фокус группы. И прикладываем свои усилия именно туда, где эффект от них будет максимальный. На самом деле очень много различных факторов, влияющих на мотивацию операторов, их текучесть и вовлеченность не требуют больших вложений или вообще не требуют вложений средств. Например, в ходе исследования уровня удовлетворенности операторов условиями своего труда, которое провела компания Апекс Берг в 2015 году (было опрошено более 10 000 операторов) выяснилось, что наиболее проблемной областью является умение компаний в лице их менеджмента «слышать» своих сотрудников. Этот вывод делается на основании двух фактов:
- В целом, операторы компаний, которые приняли участие в исследовании, оценили этот компонент ниже остальных и выразили следующее мнение:
o В Контактном Центре мало интересуются мнением операторов о том, что можно улучшить
o Если оператор что-то предлагает, то он далеко не всегда получает информацию о том, полезны ли его (ее) предложения или нет
o Операторы не видят, что их предложения воплощаются в жизнь
- Именно в этой области у операторов и менеджеров возникают самые серьезные расхождения в оценках. Хотя сами менеджеры не очень высоко оценивают этот параметр (78,4%), операторы оценивают его еще ниже (66,5%). Менеджеры не смогут предпринять эффективных действий по изменению ситуации, если не смогут взглянуть на проблему глазами операторов.
При этом, улучшения, которые можно провести по данному фактору, на мой взгляд, не требуют финансовых вложений, хотя конечно требуют временнЫх затрат со стороны менеджмента КЦ и компании – Ю.М.
7. Всегда будьте лидером. Ближе к концу первых трех месяцев нахождения в должности, настанет время рассказать сотрудникам о своем видении Контакт-Центра. Проводите опциональные семинары с сотрудниками, предложите сотрудникам всестороннюю помощь в тех сферах, в которых у них возникают сложности. Используйте опыт «лучших практик», чтобы помочь операторам справиться с крупными проектами. Оставайтесь всегда доступными для сотрудников и будьте всегда готовы поделиться своими знаниями и опытом.
Это важный момент – т.к. поезд без локомотива – не поезд. После периода изучения бизнес-процессов руководитель КЦ должен иметь четкий, понятный, прозрачный план действий на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Этот план в допустимых границах нужно обсудить с операторами. Это позволит показать и собственный профессионализм и перспективы развития Контакт-Центра, что безусловно влияет на вовлеченность операторов. При условии, что данный план был разработан при непосредственном участии подчиненных и с учетом мнения и обратной связи от операторов – это даст еще больший эффект – Ю.М.
8. Станьте единым целым с командой. Не забывайте об операторах. Руководители часто общаются только с руководителями своего уровня. Общение тет-а-тет с операторами поможет укрепить доверие и наладить контакт. Наблюдая за тем, как они общаются с клиентами поможет Вам узнать насколько хорошо они это делают, а они будут знать, что их руководство заинтересовано в их успехах. Чтобы проявить интерес к операторам как к личностям, спросите их о карьерных целях и выясните, каким они видят свое будущее.
Даже в крупных Контакт-Центрах, на мой взгляд, необходим прямой контакт между руководителем КЦ и операторами. Форматы могут быть различные от личного приветствия новых операторов, ведения адаптационных модулей в программе обучения, до ежегодных стратегических сессий и обедов с руководителем, которые могут «заработать» операторы в программах геймификации – Ю.М.
9. Поддерживайте общение. От того как руководитель Контакт-Центра выстроит общение со своими сотрудниками в первые 90 дней своей работы, будет в дальнейшем многое зависеть. Используйте в своей работе всевозможные способы коммуникаций, начиная от e-mail и заканчивая опросниками и даже флип-чартами. Старайтесь не противопоставлять свое мнение мнению руководителей различных направлений Контакт-Центра и не отодвигайте их на задний план. Используйте их опыт и знания компании и процессов для совместной работы.
Не забывайте про «право на ошибку». Сделайте так, чтобы сотрудники видели в Вас не только руководителя, но и человека – Ю.М.
10. Повторяйте все вышеуказанное. Не позволяйте текучке помешать достижению вышеуказанных целей. Всегда помните о данных стратегиях и совершенствуйте свои коммуникационные навыки для выстраивания отношений с Вашими сотрудниками.
А что делали Вы в своих Контакт-Центрах, когда стали руководителем чтобы повысить вовлеченность и не допустить высокой вынужденной текучести персонала? Что из вышесказанного не сработало и по каким причинам? Что можете предложить дополнительно для новых руководителей КЦ?
Автор: Тим Эренс
Оригинал статьи доступен по ссылке: http://searchcrm.techtarget.com/feature/Ten-leadership-tips-for-contact-center-managers
Перевод: Михаил Тришкин, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.
Авторские дополнения: Мельников Юрий, Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг.